В Министерстве экономики инициируют развитие практики корпоративного управления.
Во всем мире уже давно поняли, что лучший способ увязать интересы собственников и наемных топ-менеджеров — внедрить практику корпоративного управления. Это позволяет в значительной мере повысить эффективность работы компаний. Важные для бизнеса решения принимаются, как правило, советом директоров, в работе которого участвуют представители всех сторон. В Беларуси развитие этого института даже не в начальной стадии реализации, а скорее, в зачаточной, признают эксперты. «Думаю, есть определенная наша вина, гос-органов, что не было достаточного спроса на такой продукт, — заметил заместитель министра экономики Дмитрий Голухов, открывая работу республиканского семинара, посвященного состоянию, проблемам и перспективам развития корпоративного управления. — И мы серьезно озабочены, как нам совершенствовать систему управления госсобственностью, как создавать среду, которая была бы прозрачна, понятна для собственников и управленцев».
За 10 лет в 40 странах мира принято около 100 кодексов наилучшей практики, рассказал замминистра. Почему же в странах СНГ, в том числе и в Беларуси, эта тема практически не развивается? По данным исследования МВФ, одна из основных причин — банальная недооценка роли корпоративного управления. Между тем многие исследования доказывают пропорциональную зависимость между качеством управления и результатами деятельности компании. Например, в ходе опроса, проведенного «McKinsey» среди 200 крупнейших инвесткомпаний, выяснилось, что 80 % инвесторов готовы приплачивать к стоимости акций надбавку в размере 20—50 % за качество корпоративного управления. В свою очередь, российские исследователи выяснили, что это оказывает положительное влияние на стоимость всех российских компаний вне зависимости от их отраслевой принадлежности. При этом премия за акции «голубых фишек» в 2,5 раза выше, чем менее ликвидных предприятий. А в конце прошлого года на конгрессе профессиональных корпоративных директоров России прозвучала следующая цифра: ежегодно компании страны теряют более $ 10 млрд. из-за низкого качества корпоративного управления.
Что касается Беларуси, то недавно специалисты Мин-экономики провели небольшое исследование, как обстоят дела в хозяйственных обществах с участием государства. «Общий вывод таков: состояние корпоративного управления в этих организациях оставляет желать лучшего, — заметила начальник управления совершенствования организационных форм управления ведомства Юлия Медведева. — Радует, что в этой общей картине есть исключения». В частности, белорусские банки в этом смысле выгодно отличаются на фоне других секторов экономики.
По итогам проведенного анализа в Министерстве экономики пришли к выводу о необходимости подтолкнуть хозяйственные общества Беларуси к более активному внедрению современных методов. Подготовлено распоряжение премьер-министра об утверждении плана мероприятий по развитию корпоративного управления в обществах, акции и доли в уставных фондах которых принадлежат государству. Проект нашел поддержку в правительстве и будет разослан на согласование в хозяйственные общества, рассказала Юлия Медведева. Сегодня на долю обществ с участием государства приходится почти 40 % выручки, свыше 50 % объема промышленного производства и 2/3 размера чистой прибыли, которую зарабатывает весь госсектор в целом. «Поэтому основной акцент в плане был сделан именно на эти общества, хотя многие мероприятия направлены на улучшение практики корпоративного управления в целом», — объяснила представитель Минэкономики. Она предположила, что эта инициатива может вызвать неприятие со стороны предприятия, как спущенная сверху. «Но ждать, пока эта практика вызреет эволюционным путем, нет времени, — заметила специалист. — Кроме того, как показывает опыт других стран, этот процесс не только эволюционный, но и управляемый». Например, наши партнеры по ЕЭП Россия и Казахстан уже получили определенные результаты, и все это благодаря поручениям глав государств и постановлениям правительств.
Директор СП ЗАО «Милавица» Дмитрий Дичковский поддержал инициативу экономического ведомства. «Я благодарен Минэкономики, что они поднимают эту тему, — заметил он. — Представьте, в нашей компании мы начали внедрять современные принципы управления 10 лет назад, и я считаю, что мы переучились только наполовину». Руководитель «Милавицы» рассказал, что достаточно сложно переделывать советскую структуру управления на современную западную или европейскую. А именно этим и придется заниматься подавляющему большинству предприятий. «Об этой теме не говорят, ее как будто нет, но на самом деле это влияет на эффективность развития компаний и эффективность экономики в целом, — заметил Дмитрий Дичковский. — И все кризисы, проблемы с бюджетом, дефицитом торгового баланса — это результат низкой культуры управления нашими предприятиями».
По оценкам топ-менеджера, в большинстве хозяйственных обществ Беларуси подход к управлению напоминает ситуацию, которая сложилась на «Милавице» до 2001 года, пока существенную долю в капитале не приобрели иностранные участники. Советы директоров, или наблюдательные советы, созданы, но они фактически ничего не решают, а лишь утверждают решения директора и менеджмента. Сегодня на «Милавице» совет директоров выполняет несколько функций: утверждает бизнес-план и бюджет на следующий год, а также целевые показатели развития, такие как объем продаж и размер балансовой и чистой прибыли. Под эти задачи была перестроена организационная структура управления, внедрена система подачи информации «наверх». «Участвуя сегодня в нескольких советах директоров, я вижу катастрофичную ситуацию, когда мы собираемся на заседания, у нас информации нет, мы не в состоянии объективно оценить, что происходит, не в состоянии помочь обществу», — добавил Дмитрий Дичковский. По его мнению, корпоративное управление — это действительно возможность увязать интересы собственников и топ-менеджеров. Но если акционеры, с одной стороны, не дают четких установок по развитию компании, а менеджеры, с другой, не предоставляют необходимой информации, то советы директоров оказываются парализованными.
Успешным опытом корпоративного управления поделился с участниками семинара генеральный директор управляющей компании «Зубр Капитал» Олег Хусаенов. «По моему глубокому убеждению, совет директоров должен выполнять всего две функции: утверждать стратегию развития компании и ее бюджет», — заметил эксперт. Это, по его оценкам, позволяет избежать ошибок, поскольку стратегия выстраивается не по наитию, она серьезно просчитывается, формируется финансовая модель, которая показывает, где компания может заработать наибольшую прибыль. Утверждение бюджета, в свою очередь, это финансовая дисциплина, а также возможность управления денежными средствами. Помимо совета директоров, при холдинге «Атлант-М» существуют комитеты, которые помогают вырабатывать определенные решения, например, по кадровой политике или мотивации. Обязательное условие работы совета директоров — его решения должны выполняться беспрекословно, добавил Олег Хусаенов. Несмотря на то, что в холдинге «Атлант-М» все эти подходы внедрялись «с нуля», этот ценный опыт вполне может быть использован и в существующих хозяйственных обществах с участием государства, пришли к выводу участники семинара. Практика корпоративного управления в Беларуси носит пока точечный характер, но поучиться есть у кого.
