Сентябрь — время, когда за парты садятся не только школьники, но и те, кто хочет постигнуть искусство маркетинга. Помнится, в 90–е на ТВ появилась реклама: «Мы научим вас маркетингу». Специалисты тогда шутили: чему же может научить фирма, если даже слово «маркетинг» произносится с неправильным ударением. Сегодня все овладели правильным произношением, и многие — необходимыми знаниями. Но что мы имеем на практике? Почему случилось так, что склады наших производств оказались перегружены? Хотелось бы понять, в чем же роль работающих в нашей экономике маркетологов?..
Ответ на этот злободневный вопрос искали в конференц–зале «СБ» генеральный директор Центра системных бизнес–технологий SATIO Жанна ГРИНЮК; заместитель декана факультета бизнеса Института бизнеса и менеджмента технологий БГУ, руководитель программы МВА Наталья МАКАЕВА; председатель правления общественного объединения «Гильдия маркетологов» Анатолий АКАНТИНОВ; декан факультета маркетинга Белорусского государственного экономического университета Валерий БОРОДЕНЯ.
Н.Макаева: Попробую ответить на ваш вопрос. Вернемся в советское прошлое. Тогда на предприятиях кто занимался маркетингом? Отдел сбыта. На некоторых наших госпредприятиях и сегодня занимаются в этих отделах не маркетингом, а сбытом. А сбыт, заметьте, от слова «сбыть». Как говорится, с глаз долой — из сердца вон. Есть люди, которые что–то производят, а есть люди, которых интересует только, как это все куда–то рассовать, втюхать, впарить... Извините за сленг, но, поверьте, в этих словах весь смысл системы реализации товара в условиях нормативно–распределительной системы.
А что означает слово «маркетинг»? Корень этого слова market в переводе с английского означает рынок. То есть маркетолог сначала смотрит, что можно продать, что имеет спрос, а потом только это производится на предприятии. Параллельно оценивается, как быстро произвести, сколько произвести, по какой цене продавать, где продавать и так далее. Вот в этом и заключается самая главная проблема множества наших предприятий. И ее не сможет помочь решить даже предоставленная в последнее время определенная свобода хозяйствования. Потому что ключевые решения — что производить, сколько — принимают в министерствах, концернах.
«СБ»: Выходит, что на предприятиях маркетологи были не очень–то нужны, потому что все они сидят в отраслевых министерствах?
Н.Макаева: В том–то и дело, что там еще зачастую сидят люди с психологией работника отдела сбыта. Совершенно оторванные от производства. Которых интересует только рост показателей, рост вала. Они только за это отчитываются, с них именно это спрашивают. А маркетолог — это специалист, который в выборе направления производственной стратегии исходит из потребности рынка. Нашей с вами потребности. Вы хотите покупать, к примеру, вот это, мы это и будем производить.
Допустим, Минпром доводит показатель «Витязю» или «Горизонту» выпустить столько–то телевизоров... У Минпрома есть программа наращивания объемов производства, которую он обязан выполнять. Нужны кому–то эти телевизоры или не нужны, купят их или нет, он за это не отвечает. Он отчитался, скажем, о росте, а предприятие завалило свои склады, потратило средства на аренду новых складских площадей. А мы потом удивляемся, почему у производителя такие большие затраты. И почему ему постоянно нужна бюджетная поддержка. Более того, начинают расти затраты на гарантийное обслуживание телевизоров, которые до реализации долго хранились в не самых лучших условиях на складах. Часто неотапливаемых.
Так вот, до тех пор, пока предприятия будут в основном выполнять количественные планы и разнарядки сверху, а не то, что можно продать на рынке и получить прибыль, мы будем говорить о сбыте, но не о маркетинге.
Понимаете, даже если многие наши предприятия найдут молодых креативных ребят, которые смогут все же продать их товар, это не выход. На качество выпускаемой в дальнейшем продукции это не повлияет. И это не маркетинг. Ничего общего. Производиться должен такой товар, который можно нормальным образом продать.
Ж.Гринюк: С одной стороны, можно понять позицию министерств и ведомств в отношении подведомственных предприятий и их попытку управлять, регулировать их деятельность. Да, есть опасения, что в процессе либерализации могут возникнуть различного рода крены и перекосы или сам процесс приобретет неуправляемый характер, а в результате мы получим проблемы социального плана: рост безработицы, социальную напряженность. То есть это значит, что государство ни при каких обстоятельствах не может отказаться от управления, бросить все на самотек. Другое дело, как управлять. Самая главная ошибка, на мой взгляд, заключается в том, что все ведомства пытаются управлять своими предприятиями на основе макроэкономических показателей. Размеры выручки, налоги в бюджет. Сегодня такие показатели трактуются как главные в оценке эффективности работы предприятия. Но эта цепочка ценностей не маркетинговая. И предприятия находятся под гнетом выполнения этих показателей. Они вынуждены рапортовать об их выполнении. Им некогда даже подумать об изменении всей этой цепочки. А самое главное, на мой взгляд, не хватает профессиональной уверенности у руководителя, который, обращаясь наверх, может аргументированно изложить свою позицию. Сказать, мол, дорогие товарищи, всю цепочку ценностей нашего планирования надо срочно менять. В ее начале должен стоять потребитель, а не ваши валовые показатели...
А.Акантинов: Позвольте поделиться своим мнением по обсуждаемой проблеме. Когда мы говорим о маркетинге, мы действительно должны учитывать, в какой среде мы находимся. Правильно говорила Наталья Юрьевна, что маркетинг и сбыт — это совершенно разные вещи. Но как сделать так, чтобы на предприятиях работала система маркетинга, а не сбыта? Да, мы что–то меняем, одни показатели на другие. Но в масштабах страны, в масштабах экономики ничего принципиально не меняется. Мышление остается прежним, сбытовым. И это неудивительно. Маркетинг — это философия рыночной экономики, он работает только в конкурентной среде. Рыба не может плавать, если в аквариуме нет воды. В условиях отсутствия основ для конкурентной среды маркетинг может быть бесполезным либо полуфабрикатным. Зачем нужен директору маркетинг, если ему доводят планы сверху, а завтра его уволят, если их не выполнит? У директората государственных предприятий работает совершенно другая мотивация.
Если мы не будем стимулировать конкурентную среду внутри страны, о каких внешних рынках можно мечтать? Если будет нормальная конкуренция, тогда и знания, и умения понадобятся директору и сбытовику. И квалифицированные маркетологи будут нарасхват.
Ж.Гринюк: Все же поспорю относительно философии. Маркетинг — это уже давно инструменты — практические, проверенные, которые надо изучать на примере успешных компаний и активно внедрять на предприятиях. Ибо если мы остаемся в рамках философии, то маркетинг и далее будет рассматриваться как теория, далекая от практики.
«СБ»: Позвольте ремарку. У нас есть такие предприятия, как БелАЗ, МТЗ и некоторые другие, которые производят продукцию в основном на экспорт. Они вынуждены продавать товар за рубеж, потому что нам этой продукции столько не надо. И на внешних рынках, очевидно, другие условия, там мы диктовать ничего не можем. Но ведь товар продается. А это значит, что кое–какие навыки и умения работать в жесткой конкурентной среде у нашего директората есть. Не все так мрачно...
И второй момент, на который позвольте обратить внимание. Мы говорим о том, что у нас не хватает конкурентной среды, что директора вынуждены работать в навязанных им обстоятельствах. Однако зададимся вопросом: кто формирует правила игры на нашем рынке? Не участвуют ли в этом сами директора, которые вносят предложения в министерства по поддержке их продукции, затем эти предложения обрабатываются, поступают в Совет Министров и так далее. В итоге рождаются решения, далекие от нормального рынка, вспомним печально известное постановление № 991.
А.Акантинов: Согласен. Многие директора не хотят или не могут работать в рынке в условиях жесткой конкуренции и стараются при помощи органов госуправления сохранить статус–кво...
В.Бороденя: Позвольте вступить в дискуссию. Действительно, маркетинг — это философия управления. Она появилась в условиях рыночных отношений, когда люди поняли, что прежние концепции производства и сбыта просто не работают. Или работают не с той эффективностью, как хотелось бы. Конкурент использует передовые, научные приемы и методы и опережает меня. Значит, и мне надо брать на вооружение что–то новое. Я должен работать так, чтобы результатами моей работы были довольны потребители. А для этого необходимо изучать, что людям надо. Элементарная, казалось бы, вещь. А мы застыли, мы не успеваем даже за тем, что дает нам технологический прогресс. У нашего трактора остались фары еще с советских времен. А «Форд» поменял весь дизайн за это время уже 4 раза. Мотоцикл «Минск» не меняется уже 50 лет. Таких велосипедов, с такой передачей, которые выпускает «Мотовело», давно уже нет нигде в мире. А мы штампуем одно и то же. Российский «Стелс» нас уже на порядок обошел. Конечно, его купят, а не наш.
Это большая проблема. Конкуренция заставляет людей искать, находить новое, использовать его. А мы излишней заботой о производителе консервируем иждивенчество. Что бы я ни произвел, все равно купят. А зачем мне думать, рисковать, если государство поможет. Не покупают? Заставим! Обяжем торговлю брать на реализацию нашу продукцию. Или ударим «запретительными» пошлинами по конкурентам.
«СБ»: Но психология, о которой вы говорите, она ведь ущербна для экономики?
В.Бороденя: Политика лоббирования чьих бы то ни было интересов никогда не приведет к успеху. Во всяком случае, к долговременному.
«СБ»: Если посмотреть данные Белстата по внешней торговле, то цены на товары, которые мы экспортируем, упали где–то процентов на 30 за первое полугодие. На внутреннем же рынке никакого снижения не произошло, напротив, в среднем цены выросли. Это, возможно, еще одно подтверждение, что на внутреннем рынке у нас нет такой конкурентной среды, как за пределами страны. Внутри у нас действует если и рынок, то какой–то особый...
А.Акантинов: Согласен! Более того, у нас некоторые предприятия, такие, например, как «Спартак», года два назад выполняя плановые показатели по объему экспорта, вынуждены были продавать в той же России продукцию ниже себестоимости. Задаю вопрос: зачем нужно продавать товар ниже себестоимости? Как же вы окупаете свои затраты, если получаете денег меньше, чем истратили при производстве? Ответ оказался прост: продаем дороже на внутреннем рынке. То есть получается, что мы, белорусские покупатели, дотируем экспорт. Разве это нормально? И все потому, что у нас нет конкурентной среды на внутреннем рынке и существуют показатели по экспорту.
«СБ»: Как–то в беседе с руководством нашего крупного завода — «Горизонта» — мы задали простой вопрос. Почему на белорусском сайте предприятия цены на телевизоры по многим моделям в полтора раза выше, чем те, что указаны на сайте одной московской компании, с которой сотрудничает «Горизонт»? Странно, своему покупателю товар предлагается в полтора раза дороже, чем московскому. Ответ был тоже очень простым: «А почему я должен продавать в Беларуси дешевле, если я могу продать дороже?»
Ж.Гринюк: С точки зрения маркетинга, формально ответ правильный! Цену предприятие формирует исходя из конкурентной среды. Если в России средний уровень цен ниже, чем в Беларуси, то сбытовая политика адекватна этому рынку. Здесь возникает вопрос совсем не к «Горизонту». До каких пор мы будем искусственно продвигать интересы отечественного производителя, устанавливать настолько высокие пошлины на ввозимую технику, чтобы наши производители продавали белорусские телевизоры белорусскому потребителю дороже...
«СБ»: Но, позвольте, получается замкнутый круг. Опять же руководство завода пойдет в Минпром обосновывать повышение таможенных пошлин на импортную продукцию, чтобы выполнить амбициозные плановые показатели. Минпром внесет предложение в Правительство...
Ж.Гринюк: Так было до сих пор, так будет, наверное, еще достаточно долго. Но рано или поздно ситуация на рынках, в том числе кризис, заставит задуматься обо всех этих вещах... На сей день вот та политика, о которой мы говорим в отношении «Горизонта» и «Витязя», она ведь сильно ударила по их брэндам. Наши исследования, которые мы проводили для западных компаний–заказчиков, показали, что рейтинги «Горизонта» и «Витязя» значительно упали... Вывод какой? Как бы мы ни ограничивали конкуренцию, законы рынка все равно возьмут свое. Даже если у нас его нет. Пусть не сразу, не прямо, но рано или поздно такая политика ударит по предприятию. Скажем, падением лояльности потребителя, технологическим отставанием.
В.Бороденя: Когда появились первые признаки кризиса, о нем заговорили все, мне казалось, что он заставит людей думать. Хотя бы об элементарных вещах. Ну кого мы будем обманывать, осуществляя сделки в ущерб себе? Пускать пыль в глаза кому–то, какой смысл? Ну год–два будем обманывать, а потом что? Завтра может и не наступить.
«СБ»: Кстати, по поводу завтра. Сегодня усилия предприятий сосредоточены на разгрузке складов. Но это, так сказать, тактическая задача. А как насчет стратегии на будущее? Будут ли нужны через 2 — 3 года телевизоры с кинескопом, которые у нас до сих пор производятся? Другая продукция, которая выпускается нашими предприятиями?
В.Бороденя: Говоря о будущем, не мешало бы нам осознать, что производить надо только то, что может иметь спрос и может быть продано. То есть думать надо о том, что будет не завтра, а послезавтра. Какая–то стратегия должна быть обозначена. Мы должны представлять, что будет с нами, с нашим продуктом через 5 лет.
Помню, лет 7 назад ко мне обратились представители предприятия с просьбой провести маркетинговое исследование на предмет продаж производимых этим предприятием маленьких черно–белых телевизоров. У этих людей не было никакого представления о перспективе. О чем они думали, собираясь продавать, пусть и маленькие, но черно–белые телевизоры? Это когда уже вовсю продавались DVD–проигрыватели в автомобили. Это уровень мышления такой. Они сначала начали делать, а потом думают, как продать.
«СБ»: Похожая ситуация у нас с производством часов. Ведь было вполне очевидно несколько лет назад, что мобильные телефоны, компьютеры пусть частично, но вытеснят наручные часы. И, пожалуй, логично было бы подстроиться под веяния времени, перестраивать нашу часовую промышленность, вносить какие–то ноу–хау, возможно, и сократить выпуск часов, если это диктует рынок. Но этого не было сделано. В результате на складах Минского часового завода скопился трехгодичный запас продукции...
А.Акантинов: Маркетинг тем и отличается от сбыта, что смотрит вперед, определяет направление пути. А сбыт — это просто смотреть себе под ноги, чтобы не упасть. Да, сегодня нужно смотреть под ноги, чтобы не споткнуться. Склады не должны быть завалены. Но давайте подумаем, а что бы мы делали, если бы обнаружили у себя в гардеробе абсолютно не нужную вещь?
«СБ»: Попытаемся продать, а если не купят, отдать или выбросить, чтобы не занимала место.
А.Акантинов: Правильно. А мы пытаемся, как этот часовой завод, который бездумно годами работал на склад, бросить все силы, чтобы продать то, что сегодня мало кому нужно. А надо бы начать думать в совершенно другой плоскости. Выбрать приоритеты, отказаться от чего–то, решиться на что–то, хотя будет непросто — будет больно в финансовом плане, т.е. будут убытки. Но лучше это сделать раньше, чем потом. Ведь ошибочный путь, если с него не свернуть сегодня, завтра обернется намного большими убытками.
«СБ»: Что вы предлагаете конкретно?
А.Акантинов: Многие страны уже определили свои стратегические приоритеты. Финляндия, например, 15 лет назад заняла свою 50–процентную нишу мирового рынка в телекоммуникационной сфере. Я имею в виду «Нокиа». Чили выбрала главной для себя рыбную отрасль и является в мире вторым экспортером после Норвегии. А мы на чем собираемся специализироваться? Беларусь пока еще является «всеядной» страной. Этот вопрос я выносил в январе этого года на повестку межправительственной группы по страновому маркетингу. Но он до сих пор остается без ответа. Проблема, где найти инвестиции, затмила все остальное.
Ж.Гринюк: Чем дольше мы затягиваем решение насущных проблем, тем дороже они нам обойдутся...
А.Акантинов: Уверен, нам нужно расставить приоритеты, перенаправить ресурсы в перспективные отрасли, может, даже затянуть пояса, годика два вести подготовку, а потом выстрелить. Это непросто, в одиночку не сделаешь, нужно искать партнеров, новые технологии. Но это нужно делать сегодня, потому что завтра все пустые ниши будут заняты.
Ж.Гринюк: Знаете, меня очень беспокоит то, что обо всех этих проблемах мы уже говорим очень давно. Но принципиально ничего не меняется...
«СБ»: А как сделать так, чтобы менялось?
Ж.Гринюк: Ответ и прост и сложен одновременно — нужно учиться новым инструментам и внедрять в практику управления предприятиями новые современные стандарты и инструменты маркетинга.
«СБ»: Это как?
Ж.Гринюк: Например, можно вполне сравнить государственное управление предприятиями с работой огромных транснациональных корпораций. Которые, собственно, и есть государство... С точки зрения масштабов управления. Их масштабы зачастую больше, чем масштабы всей Беларуси. Но почему–то они успешно управляют из единого центра всеми своими предприятиями и филиалами, разбросанными по всему миру. Почему? В чем квинтэссенция успеха их управления? А в том, что они не лезут в мелочи, в подетальное планирование, не контролируют каждый шаг своих филиалов и подразделений.
«СБ»: А чем они занимаются?
Ж.Гринюк: У них есть четкие стандарты маркетинга на входе и на выходе. Это прежде всего стандарты компетенции профессионалов, которые у них работают, особенно тех, которые у них работают в управлении, стандарты бизнес–процессов — все это четко прописано. Есть так называемые показатели эффективности — KPI. И каждое предприятие, каждый филиал там четко понимают, какого результата от них ожидают, по каким критериям будут оценивать их эффективность. Например, каких именно директоров надо нанимать на работу. У нас непонятные критерии подбора директоров на серьезные предприятия. Во всем мире приняты различные системы стандартов профессиональных компетенций. Они позволяют формировать и развивать управленческий потенциал в направлении конкретных навыков...
Особенно актуальны профессиональные стандарты для экспортно ориентированных предприятий, маркетологам которых приходится взаимодействовать со своими коллегами за рубежом. Это общение должно осуществляться на одном профессиональном языке. Зарубежные компании аттестуют и обучают свой персонал по признанным в мире критериям.
Так вот, если мы сегодня станем на путь принятия квалификационных профессиональных стандартов, кадрового аудита и соответствующей требованиям времени новой формы аттестации и развития персонала, мы приведем в систему кадровую политику и избавим государство от лишних затрат на мелочный контроль. И как результат: повысится эффективность работы всей корпорации под названием «Беларусь».
«СБ»: Что ж, хотелось бы, чтобы ваши идеи получили практическое развитие...
Ж.Гринюк: И мне бы этого хотелось. И меня радует то, что эти идеи были услышаны и поддержаны на высоком государственном уровне.
В.Бороденя: Касаясь подготовки маркетологов, скажу, что, к нашему великому сожалению, спрос со стороны государственных предприятий в сравнении с частными гораздо ниже. Даже отношение к кадрам разное. Прислало, к примеру, госпредприятие заявку на маркетолога, и все. Ждут, когда он появится на предприятии. А «частники» за два месяца до распределения приходят к нам, берут списки выпускников, которые живут поближе к их предприятию... Проводят собеседования, тщательно изучают потенциальных сотрудников.
Н.Макаева: Мы тоже удивлены инертностью наших госпредприятий, которые сегодня доминируют в экономике. Наша программа МВА рассчитана на тех, кто уже имеет высшее образование и практический опыт. Она сделана по всем международным стандартам, признана во всем мире. Но вот какой прискорбный факт. У нас за много лет не было ни одного обучающегося из госструктур. В прошлом году я была в приятном шоке, когда первый раз нам подали документы два человека из «Белтелекома». Один сам пришел, второго направило за свой счет предприятие. И еще один парень подал документы из почти государственного МАЗ–МАНа, предприятие тоже оплачивает его учебу...
Мне кажется крайне важным, чтобы сегодня на государственном уровне все больше стали говорить о необходимости получения системного бизнес–образования для управленцев, для руководства госпредприятий и других структур. Чтобы об этом говорили на ТВ, в прессе.
«СБ»: Собственно, этим мы сейчас и занимаемся.
Н.Макаева: Да. Нужно формировать понимание, что если мы хотим владеть современными технологиями менеджмента, маркетинга, и не через много лет, а в самые ближайшие годы, нам нужно менять подходы в подготовке кадров.
Ж.Гринюк: Абсолютно с вами согласна.
