Во времена экономических кризисов на прочность проверяются не только различные идеи, модели и подходы, но и те, кто их претворяет в жизнь — управленческие кадры. Насколько руководящие работники наших предприятий готовы к вызовам времени? Каков их образовательный уровень? Эффективно ли у нас работает система подготовки и переподготовки менеджеров? По каким принципам формируется наша хозяйственная элита? Почему, находясь в одинаково жестких условиях, одни директора добиваются впечатляющих успехов, а другие работают ни шатко ни валко? Об этом в конференц–зале «СБ» дискутируют генеральный директор Центра системных бизнес–технологий SATIO Жанна Владимировна ГРИНЮК, заведующая кафедрой экономики предприятий Академии управления при Президенте Елена Степановна РУСАК, председатель президиума высшего координационного совета Республиканской конфедерации предпринимательства — председатель Минского столичного союза предпринимателей и работодателей Владимир Николаевич КАРЯГИН, заведующий кафедрой менеджмента экономического факультета БГУ Борис Николаевич ПАНЬШИН, директор по маркетингу СП ЗАО «Научсофт» Владимир Леонидович РАДКЕВИЧ, заместитель председателя Постоянной комиссии Совета Республики по региональной политике и местному самоуправлению — директор «Агрокомбината «Ждановичи» Григорий Петрович ЧУЙКО.
«СБ»: Сегодня в мировой экономике сложилась крайне нестандартная ситуация. Даже дипломы Гарварда, Йеля, Стэнфорда и Оксфорда не слишком помогают представителям самых известных корпораций и банков, а также чиновникам разных стран мира найти ответы на злободневные вопросы. Что делать? Где взять кредиты? Как стимулировать продажи? Как остановить рост безработицы?.. На Западе с подобными кризисными явлениями не сталкивались со времен «Великой депрессии».
У наших же руководящих кадров есть определенный опыт в преодолении тяжелейших экономических проблем конца 80 — начала 90–х, кризиса 1998 года. Применим ли этот опыт в нынешней ситуации? И вообще, насколько готовы руководители наших предприятий работать в сложившихся условиях? С обсуждения этого вопроса предлагаем начать нашу дискуссию.
В.Карягин: Искусство руководителя всегда базируется на старом опыте. Другое дело, что многие наши кадры — это кадры плановой экономики. Они хорошо усвоили работу по выполнению заданных сверху параметров. В условиях командно–административной системы управления было, конечно, меньше места случайностям. Но особенность нового времени в том, что экономика не может быть никакой иной, кроме как рыночной, динамично изменяющейся, основанной на знаниях. В те времена, когда я был студентом, нам говорили на лекциях, что знания в мире удваиваются каждые 5 лет. Сегодня они удваиваются каждые 3 месяца. Поэтому способность усваивать новое, перерабатывать это новое знание и воплощать его на практике — главное требование к личности руководителя предприятия.
«СБ»: И как же соответствовать этому требованию? Григорий Петрович, вы как практик поделитесь своими наблюдениями...
Г.Чуйко: Действительно, эффективность работы предприятия зависит в основном от человеческого фактора, специалистов, управленцев. И коль мы начали разговор с вопроса о подготовке современных менеджеров, я бы хотел добавить несколько слов к сказанному Владимиром Николаевичем.
В советские времена идеологические отделы обкомов, райкомов подходили к организации подготовки и переподготовки кадров самым серьезным образом. Еще в 1984 году я прошел 6–месячные курсы руководящих кадров в БАТУ. Причем с отрывом от производства. Две трети учебного времени мы изучали теорию и одну треть посвящали практике. Мы объехали всю Беларусь, все передовые хозяйства. Целую неделю жили на ВДНХ в Москве, где познакомились со всеми достижениями народного хозяйства СССР. Опыт, скажу вам, не сравнить с тем, что специалисты получают во время обучения в вузе.
Почему бы и нам не ввести сегодня такую систему подготовки по отраслевому принципу? Все новинки в производстве и организации управления предприятием стали бы более доступными для многих наших руководителей.
Ж.Гринюк: Знаете, те курсы повышения квалификации, которые проводятся сегодня в наших вузах по госпрограммам, мягко говоря, на меня производят удручающее впечатление. И методика, и материально–техническая база нуждаются в улучшении. Преподается теория, которая не адаптирована к белорусской среде.
И потом — разве может наш директор предприятия перенять опыт ведущих компаний мира в его отрасли, если он не свободен в принятии большинства решений? За него думают в министерствах. Спускают какие–то загадочные показатели, которые он должен просто выполнять. И менталитет такой уже сложился. С другим мышлением в должности очень сложно удержаться. Появился уже такой класс управленцев–иждивенцев. Инициативы никакой, проще и безопаснее ждать команды сверху. А те, кто пишет и доводит показатели, часто не представляют, что реально происходит на предприятии, что происходит на уровне конкуренции и потребителя. Обратной связи нет.
«СБ»: А после образовательных курсов что–нибудь меняется в подходах руководителей?
Ж.Гринюк: Вопрос стоит так: сможет ли менеджер реализовать на практике то, что он там почерпнул? Сегодня нужно ставить вопрос не об обучении одного руководителя, а о подготовке команды и корпоративном обучении. Именно поэтому все крупные мировые компании имеют свои собственные корпоративные институты.
В.Карягин: А у нас с подачи Минобразования любое обучение лицензировано. Поэтому все пути ведут в его вузы. А там преподается то, что не всегда необходимо в условиях современной экономики. Монополия, со всеми вытекающими последствиями... Смотрел я недавно темы, по которым защищают у нас диссертации. Сложно сказать, кому эти продукты будут нужны.
На мой взгляд, переподготовкой должны заниматься не только институты, но и деловые ассоциации. Именно там можно будет получить знания о самых новейших разработках во всех сферах деятельности предприятия. Причем без всяких там лицензий и разрешений. А сегодня, чтобы получить лицензию, надо иметь сотни квадратных метров учебных площадей в оборудованных соответствующим образом зданиях и целый штат профессоров.
«СБ»: Но ведь надо, чтобы дипломы и сертификаты, выдаваемые учебными заведениями, признавались, имели вес...
В.Карягин: Знаете, для меня диплом авторитетной ассоциации важнее любого нашего университетского. Во всем мире так. Возьмем, например, ассоциацию стоматологов США. Туда не каждый может попасть. Но если ты ее член, то никто уже вас не спросит, какой у вас диплом. Если мы говорим о постоянном образовании, то вузовский диплом — это всего лишь свидетельство, что ты когда–то чему–то учился...
Е.Русак: Не соглашусь с вами, Владимир Николаевич и Жанна Владимировна, по ряду вопросов. Во–первых, Минобразования стремится делать максимально возможное, чтобы обеспечить качество подготовки и переподготовки специалистов. Поэтому сфера образовательных услуг лицензируемая. Сегодня подготовку специалистов с высшим образованием осуществляют и государственные, и частные вузы. Принятые в стране образовательные стандарты позволяют поддержать определенный профессиональный уровень специалиста независимо от вуза, в котором обучается студент. Собственно, это же мировая практика. Во–вторых, относительно того, что большинство наших руководителей предприятий сидят и ждут 
чего–то, пока кто–то за них все решит. Нынешние условия рыночной экономики не позволяют сидеть сложа руки. Это очень быстро приведет предприятие к экономической несостоятельности, банкротству. У нас есть много хороших руководителей. Результаты их работы в острой конкурентной среде говорят сами за себя. И «Савушкин продукт», и «Бабушкина крынка», и «Милавица», и ряд других предприятий... Система переподготовки, безусловно, нужна. Без нее экономика просто не сможет двигаться вперед. И мы сегодня видим, сколько наших руководителей предприятий выражают желание получить новые знания. Конкурсы на наши специальности, по которым Академия управления проводит переподготовку, с каждым годом растут.
«СБ»: Владимир Леонидович, вы учились и в Беларуси, и за рубежом. Есть ли принципиальные различия в подготовке управленцев?
В.Радкевич: Я окончил Белорусский государственный экономический университет по специальности «Международные экономические отношения». Затем учился и защитил диссертацию в Роттердамской школе менеджмента при Эразмусском университете в Голландии. Концепции образования совершенно разные. На Западе очень много значит магическое слово «кейс». Это описание того, как какая–то компания решила одну из своих управленческих проблем. Их пишут подготовленные люди, на них выделяются большие гранты... В общем, все очень серьезно. Образование ориентировано на то, чтобы ты чему–то научился на практике. Да, теорию ты обязан знать. Но этого мало.
Ж.Гринюк: А у нас, к сожалению, если «кейсы» и изучают, то западные. И у руководителя возникает чувство отторжения чужого опыта. А задачу адаптации западных «кейсов» для белорусской аудитории реально никто не ставил...
В.Радкевич: В западных вузах тебе регулярно приходится отправляться «в поле» за сбором информации, потом ты должен применять теорию для анализа данных, сделать отчет о работе. Далее ты презентуешь свою работу коллегам, иногда также бизнесменам, они ее критикуют, дают свою оценку... И так далее.
На многих лекциях присутствуют представители бизнеса, какой–то специалист из той или другой отрасли или консультант. Это опытные практики, работающие в экономике. Они вам расскажут, как они работают, какие задачи ставят и решают, с какими проблемами сталкиваются в работе. И все проходит живо и динамично, как будто в реальной фирме.
Что касается курсов, то хочу обратить внимание, что иногда самое эффективное обучение и повышение квалификации происходят на рабочем месте. Скажем, наша компания разрабатывает программное обеспечение со 100–процентной ориентацией на экспорт. Наш продукт продается в Голландию, Швецию, США. Кризис мы ощущаем на себе. Как только там «чихают», мы сразу начинаем это чувствовать. Ждать, пока где–то проведут курсы и научат тебя, как и что делать в подобных ситуациях? Можно и не дождаться. Если мы видим, что те методы продаж, которые работали 3 или 4 месяца назад, уже перестают работать, мы сразу же начинаем искать другие пути и прорабатывать новые методы. У нас сейчас баланс сдвинулся в сторону учебы через собственные ошибки. Если мы не научимся сами быстро находить выход, никакие курсы не помогут.
«СБ»: Нам кажется, то, о чем говорит Владимир Леонидович, — это пример по–настоящему современного управления. Но здесь очень важно то, что в компании «Научсофт», так же как и в других компаниях Парка высоких технологий, работают специалисты, получившие классное образование. Думаю, у резидентов ПВТ нет дефицита в профессиональных маркетологах, которых, по данным Правительства, в стране серьезно не хватает. Но почему этот дефицит есть в экономике в целом? Насколько у нас подготовка специалистов удовлетворяет современным потребностям экономики? Взять и такой пример. В сфере внешнеэкономической деятельности, по информации МИДа, у нас работает только 4 процента специалистов, имеющих соответствующее образование...
Б.Паньшин: Ежегодно наши вузы выпускают более 60 тысяч специалистов. А потребность народного хозяйства колеблется в пределах 18 — 20 тысяч. Кадров хватает. Можно выбирать из трех одного. Но есть такая аксиома. Если мы хотим обеспечить рыночные преобразования, у нас среди кадров должно быть не менее 25 процентов, имеющих сформированное рыночное мышление. И по образованию, и по навыкам работы в конкретной сфере.
«СБ»: А сколько у нас имеется?
Б.Паньшин: По моим оценкам, только около 5 процентов руководителей активно ищут «зерна» решений. Не хватает реальной оценки собственных технологий, преимущества чаще завышаются. В связи с этим слабо развивается кооперация, предприятия вообще теряют нить, понимание того, чем они ценны для мировой экономики и общества.
Есть еще и такая аксиома. Если вы хотите все предприятие сразу вывести на новый уровень, вы должны переподготовить не менее 60 процентов коллектива. Вопрос, как их учить. Сегодня у нас в системе госуправления страны работает 56 — 57 тысяч человек. Это по моим подсчетам. И примерно 350 тысяч менеджеров. Мне кажется, не совсем правильно, когда Академия управления созывает с мест для проведения переподготовки руководителей райисполкомов и прочих представителей местной власти. Эффект от обучения, я имею в виду, что они из усвоенного смогут непосредственно использовать в своей работе, будет очень невысок. Руководителю дали теоретические выкладки, дали новую информацию, а он приехал к себе, а там у него нет «под рукой» никого, кто может все это новое внедрить.
В этом смысле поучителен опыт Бельгии. В начале 70–х годов прошлого века там повсеместно внедрялись электронный документооборот и новые системы управления. На места были посланы все имеющиеся силы специалистов в этой области из вузов, бизнес–школ, просто талантливые и знающие предмет люди. И они, пока не довели во всех муниципалитетах всю работу до конца, сидели там на местах. Эффект был просто колоссальный. Когда в 1974 году начали подводить итоги, оказалось, что за короткий срок производительность труда в стране выросла на 70 процентов. Для сравнения скажу, что в Англии за это же время рост составил только 27 процентов.
«СБ»: И все–таки давайте попробуем ответить по существу на поставленный вопрос. Почему у нас дефицит кадров по наиболее востребованным экономическим специальностям?
Ж.Гринюк: Сегодня руководители жалуются на нехватку маркетологов. В то же время многие молодые специалисты, получившие маркетинговую подготовку в вузах страны, а среди них очень много сильных ребят, владеющих несколькими языками, жалуются, что на предприятии невозможно работать. На высшем управленческом уровне на ряде предприятий маркетинг недооценен как важнейший стратегический инструмент.
Е.Русак: Действительно, в том, что не хватает маркетологов, отчасти виноваты и сами руководители предприятий. Очевидно, в свое время не была определена потребность в таких специалистах, да и система образования не смогла обеспечить опережающую их подготовку. Просто у руководителей, работающих долгое время в условиях плановой экономики, не хватает навыков стратегического планирования, в основном они полагаются на свой опыт. Однако условия изменились. Руководитель должен предвидеть, какая продукция пойдет лучше сегодня, что необходимо выпускать завтра, видеть перспективу...
Г.Чуйко: К проблеме надо подходить комплексно. Ну научили мы человека, как продавать огурцы или помидоры. Допустим, есть рынок в Польше или странах Балтии. А кто их туда пустит, на эти рынки? Надо учить, но чему учить? Результат должен быть практический, а не набор знаний для сдачи экзамена.
И еще хотел бы добавить: лично я не боюсь доверять молодым кадрам. Без такого доверия никакой самостоятельности мышления у них не сформируется. У меня много людей до 35 лет работают на ключевых должностях.
Б.Паньшин: Это очень важный момент. Уровень предприятия прямо пропорционален уровню самостоятельности и ответственности его руководящей команды. И об этом нужно всегда помнить кураторам предприятий — чиновникам. Успешный директор не должен быть жестко повязан лимитами на расходы, на рекламу и прочими ведомственными инструкциями.
В.Карягин: А ограничения по зарплате специалистов из–за привязки к тарифной сетке! Как их следует понимать? Плохому работнику, который заработал 200 тысяч, заставляют платить, к примеру, не менее 500 тысяч. Ниже нельзя. Но это же не заработанные деньги! А талантливому, работоспособному кадру нельзя заплатить полтора миллиона, потому что он молодой, без стажа, без выслуги. Людям должны платить за работу, а не за появление на работе!
«СБ»: О стимулах хотелось бы поговорить подробнее. В нашей газете не так давно был опубликован материал об одном из проблемных предприятий Гродненской области. Начальство маслосыродельного комбината, имеющего значительные долги, увлеченно занялось наведением лоска. На комбинате появились подвесные потолки, ламинированные полы, три дюжины кондиционеров. В кабинетах — дорогостоящая отделка. Водителю директора выписали служебный мобильник за 1,6 миллиона рублей. В общем, мягко говоря, начальство стало жить не по средствам. Похожая ситуация сложилась и на одном из крупных минских предприятий, где дела также обстоят не блестяще. Там тоже руководители зажили, ни в чем себе не отказывая. Закупили шесть легковых автомобилей на полмиллиарда рублей.
Примеры можно продолжить. Но важно разобраться в причинах. Почему так происходит? Может, надо установить нашим менеджерам зарплаты в 30, 50, 100 миллионов рублей, чтобы они перестали обслуживать личный интерес за счет предприятия? Или проблема в культуре, порядочности управленцев?
Б.Паньшин: Как говорил Жванецкий, количество сволочей в обществе — величина постоянная. Шутка шуткой, но есть законы формирования элиты, которые тоже надо учитывать. Никакие стимулы не помогут, если не будет налажена строгая система подбора и воспитания кадров. Это будет дешевле, чем потом устранять последствия ошибок при расстановке руководителей. Главными критериями отбора должны быть профессионализм и порядочность. А не лояльность и умение слепо исполнять любые спущенные сверху приказы.
В.Карягин: Приведенные примеры — нормальное явление, если предприятие работает хорошо, есть прибыль, зарплата у людей приличная. Если это частный бизнес, собственник которого имеет право самостоятельно решать, куда тратить средства... Но, понятно, не все регулируется законом. Нужна моральность, нравственность. Правильно говорят, что причина мирового кризиса — в деформации моральных ценностей.
Ж.Гринюк: Я вот о чем думаю. У нас в стране немало иностранных компаний, где работают наемные менеджеры. Они прекрасно справляются с работой. Кроме того, это прекрасная школа. Все маркетологи, все управленцы, которые работали в иностранных компаниях, никогда не оставались без работы. Почему иностранным компаниям удается осуществить набор таких талантливых, порядочных управленцев? Как им удается сохранять и преумножать опыт и западные стандарты менеджмента в условиях Беларуси? Может, нам нужно создать систему стажировок на таких предприятиях?
«СБ»: Владимир Леонидович, а что стимулирует вас, молодого современного управленца? Что привлекает в работе: зарплата, соцпакет? Или другие ценности?
В.Радкевич: Я человек свободный, могу выбирать любую страну. Я выбрал работу в Беларуси, потому что здесь вижу для себя серьезные перспективы. Искать надо не то место, где сегодня хорошо, там завтра может быть хуже — нужна перспектива. Она здесь есть и мне здесь интересно. В Парке высоких технологий сегодня уже работает 6,2 тысячи человек. Если бы не было Парка, большинство, наверное, уже давно бы работало в России, Украине и США.
Хотя, конечно, многое определяют материальные стимулы. Из моих однокурсников выпуска 2000 года в Беларуси осталось только процентов 40. Все остальные уехали. Много было талантливых ребят. Кто–то за рубежом аспирантуру окончил, кто–то работает во Всемирном банке, в «Майкрософте»... Если в Беларуси, на МТЗ, например, появится возможность зарабатывать 200 тысяч долларов в год, сюда тоже приедут блестящие выпускники Стэнфорда и Гарварда.
Е.Русак: Владимир Леонидович подтвердил, что в Беларуси уровень подготовки специалистов достаточно высок, потому что они востребованы во многих странах мира. И нет сомнения, что в поисках выхода из мирового финансового кризиса наши специалисты скажут свое веское слово.
«СБ»: Полагаем, свое слово скажут и те выпускники, которые остались работать в Беларуси или вернулись сюда из–за рубежа. Напоследок хочется задать один простой вопрос. Условия, в которых работают наши предприятия, сопоставимы, схожи. Но одни процветают. А другие жалуются на то, что налоги душат, что кадры не те, что экономика полностью зарегулирована. Почему так происходит, в чем причина того, что «при прочих равных» у одних получается, а у других нет?
Г.Чуйко: Ну не могут быть все, например, молочные заводы одного уровня с «Савушкиным продуктом». Это как во времена Пушкина, тогда ведь было много талантливых поэтов, но Пушкин затмил всех.
Е.Русак: Предпринимательской активностью, по заключению экспертов, обладает только 3 — 5 процентов населения. Весьма трудная задача — качественная селекция будущих управленцев. Мы над этим очень серьезно работаем. В Академии управления созданы необходимые условия для формирования и развития профессиональных и лидерских качеств студентов. Практикуем проведение занятий на базе успешно работающих организаций с привлечением специалистов. В 2004 году в академии создана школа молодого лидера... Сведения о лучших студентах заносятся в банк данных «Перспективный кадровый резерв».
В.Радкевич: Действительно, для успеха в бизнесе, как и в любой другой сфере, нужен талант. Вот Гус Хиддинк, который приехал в Россию тренировать футбольную сборную. За год добился отличных результатов — довел команду до полуфинала на чемпионате Европы! Это безусловный талант. В бизнесе тоже часто используется это определение. Менеджер действительно должен быть талантливым человеком. Он должен иметь некоторые качества, которые учебой не создашь. Но за таланты надо платить, им нужно предоставлять возможности для самореализации. И тогда они поедут из–за рубежа в Беларусь.
В.Карягин: Добавлю: жизнь — процесс состязательный. Всегда в любой профессии будут лидеры и аутсайдеры. Вопрос — помогает ли общество формированию лидеров? Это нужно делать. Ведь и мы как страна стремимся к лидерству в некоторых сферах. Поэтому нужно дать возможность проявиться лидеру и одновременно беречь его от зависти, бестолковых проверок, неоправданного административного прессинга... В то же время для экономики нужна честная конкурентная среда, подчеркиваю: честная. Сегодня у нас очень много препятствий для формирования именно такой среды. И здесь еще непаханное поле для нашего развития. Ведь когда государство позволяет всем субъектам хозяйствования независимо от формы собственности наращивать свои конкурентные преимущества, то это увеличивает и конкурентоспособность страны.
«СБ»: Что ж, на этом пока логично и закончить...
