Фото из личного архива Игоря Ошуркевича
Что необходимо для безубыточной работы компаний? За счет чего создавать подушку безопасности для работников? Как субсидиарная ответственность отражается на инвестиционных потоках? Об этом — в беседе с председателем Ассоциации по антикризисному управлению и банкротству Игорем Ошуркевичем.
— Нередко банкротство связано с невыплатами зарплат. Что, на Ваш взгляд, нужно делать для решения проблемы?
— Наша ассоциация вместе с Департаментом по санации и банкротству Министерства экономики давно работает над этим вопросом. Но важно понимать, что невыплата заработной платы — только верхушка айсберга. Получается эффект домино: из-за невыплаченных зарплат возникают непогашенные долги в Фонд соцзащиты. У людей выпадает стаж к начислению пенсии. Проблема особенно актуальна для людей предпенсионного и пенсионного возраста.
Одно из решений ситуации — создание гарантийного фонда. Идею сейчас активно продвигает Федерация профсоюзов. Успешный в этом плане опыт Латвии. Там создали государственный гарантийный фонд, который пополняется отчислениями от фонда оплаты труда. Признаюсь, у нас такой шаг воспринимается неоднозначно — некоторые тут же начали говорить о дополнительной нагрузке на работающее предприятие. Но давайте разберемся: сегодня взносы в Фонд социальной защиты составляют 35% от фонда оплаты труда, а взнос в предполагаемый гарантийный фонд из заработной платы может составлять 0,4%. Сумма незначительная, но она многое меняет.
Таким образом будет найден справедливый баланс интересов: если работники не получают зарплату три месяца, запускается механизм банкротства. При этом гарантийный фонд гасит долги по зарплате, накопившиеся за эти месяцы. Президент не раз отмечал, что главное — забота о людях. Если человек попадает в трудную ситуацию по вине руководства, он и его семья не должны страдать.
— Когда мы говорим о банкротстве, нужно видеть разницу: речь идет о частном или градообразующем предприятии? Некоторые считают, что к производственным гигантам не применяется процедура банкротства. Тут, скорее, нужно говорить об изменении стратегии менеджмента.
— Я занимаюсь банкротством два десятка лет. Каждый раз все больше убеждаюсь: в 99% случаев предприятие доводит до кризиса руководитель. Не инфляция, девальвация и другие экономические процессы, а человеческий фактор. Причин много: это неумение наладить качественную работу предприятия, быстро сориентироваться в сложной ситуации...
— Нередко алгоритм действий по решению судьбы неустойчиво работающих фирм затягивается, в то время работники обивают пороги судов в надежде взыскать задолженности. Это занимает месяцы, а то и годы. Что требует изменений?
— Важный момент — своевременность входа в процедуру экономической несостоятельности. Этот шаг позволяет заморозить долги, освободить расчетные счета, снять аресты судебных исполнителей. Вовремя предпринятые действия помогают вдохнуть новую жизнь в предприятие и начать работать с чистого листа. Главное — не терять времени и не ждать, когда проблемы станут нарастать, как снежный ком.
Конечно, мы не говорим о том, чтобы санация носила массовый характер. Но нужно отслеживать ситуацию и держать руку на пульсе. При госорганах работают комиссии по предупреждению экономической несостоятельности и банкротства. Предприятия, попавшие в их поле зрения, находятся на особом контроле — изучаются цифры, отчеты, предлагаются определенные рекомендации. Только когда все меры исчерпаны, принимается решение о санации.
Там, где оздоровлением предприятия занялись вовремя, за два-три месяца видна положительная динамика работы. В обратном случае, мы говорим о ликвидации. Но этого слова не нужно бояться. Многие рисуют себе картину: на дверях висит огромный замок, а имущество распродают по частям. И это неверное представление. Антикризисный управляющий использует все методы для того, чтобы сохранить производственный комплекс. Изначально рассматривается вариант привлечения инвестора. Бывают и такие случаи, когда работа предприятия даже не останавливается, просто меняется собственник. Приходит инвестор, который, получив это предприятие на аукционе, торгах, конкурсе, продолжает его деятельность, но уже выйдя из процедуры банкротства.
— Камнем преткновения была субсидиарная ответственность. Бизнес — это всегда риск. Справедливо изымать имущество у предпринимателя, у которого развалилась фирма?
— У медали две стороны. Понятие субсидиарной ответственности в законодательстве было всегда. Это дополнительная ответственность должностных лиц, которые своими действиями и бездействиями довели предприятие до процедуры банкротства. Непогашенный размер задолженности по реестру кредитора может быть переложен с юридического лица на директора, акционера, учредителя. Законодательно прописана обязанность антикризисного управляющего подавать иски субсидиарной ответственности. Погашение задолженностей по данной схеме около 0,3%. Сумма мизерная.
С другой стороны, директора и акционеры, понимая, что долги лягут на них, до последнего не объявляли о банкротстве. Был еще один подводный камень. Такой механизм негативно сказался на привлечениях инвестиций в экономику. Зарубежный инвестор, привыкший, что институт банкротства работает, размышлял обычно так: «Я вложил деньги в экономику и хочу получать прибыль, а долги, которые возникли по вине нерадивого директора, меня не касаются». Когда эта логическая цепочка обрывается, инвестор исчезает. Ситуацию изменил Декрет Президента № 7 «О развитии предпринимательства», который говорит о том, что привлечение к субсидиарной ответственности возможно только при наличии умысла топ-менеджеров довести компанию до банкротства. Исков о субсидиарной ответственности стало намного меньше.
— Игорь Николаевич, насколько эффективно у нас работают антикризисные управляющие? И что подразумевается под качественной работой — продажа имущества, погашение долгов или оздоровление предприятия?
— Оздоровить предприятие может только антикризисный управляющий. Законодательство о банкротстве опережает гражданское законодательство на несколько шагов. Мы сегодня можем использовать такие механизмы реструктуризации предприятия, которые в другой хозяйственной деятельности применять нельзя, — это продажа долгов, обмен долгов на акции. Один из последних знаковых моментов — реализация имущества предприятий на аукционах с понижением, так называемый голландский метод. Это позволяет сократить приход инвестора на предприятия.
— Управлять предприятием в условиях кризиса довольно сложно. Нужны определенные знания. Где готовят таких специалистов?
— Да, мы признаем, что у антикризисных управляющих не всегда хватает квалификации, опыта, знаний. Наша ассоциация вместе с Министерством экономики работает над решением вопроса. Специальные курсы по подготовке специалистов проводят в БНТУ, Институте правоведения. Еще один вариант — двухгодичное обучение в Академии управления при Президенте.
Чувствительный момент — оплата труда антикризисных управляющих. Сегодня они получают меньше 800 рублей в месяц. А теперь представьте ситуацию: у директора была зарплата 5 тысяч рублей и он довел предприятие до банкротства, а антикризисному управляющему за небольшое вознаграждение нужно вытянуть завод из финансовой ямы. Решение проблемы прописано в новом законе о банкротстве. Будет совершенно другая схема начисления вознаграждения управляющему. Получаешь прибыль — растет повышающий коэффициент. Мы не говорим, что это должны быть какие-то заоблачные суммы, нужно просто обеспечить ему достойную оплату труда.
— Какие сроки дают на оздоровление предприятий в других странах?
— В Беларуси создано уникальное законодательство, связанное с процедурой экономической несостоятельности. Один из моментов — финансовое оздоровление предприятия. Мы сохраняем производство и трудовой коллектив. Если посмотреть на западные страны, там институт банкротства решает другие задачи: предприятие развалилось — смысла придумывать инструменты по оздоровлению нет, нужно просто поменять собственника. А что при этом будет с работающими там, никто не думает. Этот подход создает высокое напряжение в обществе и вряд ли может рассматриваться как некий образец. Ведь в основе любой экономики должны быть не станки и продукция, а люди.
kristinahilko@sb.by
