Корпорация «Coca-Cola» предоставляет возможность производить безалкогольные напитки из своего концентрата предприятиям в разных уголках планеты на условиях франшизы. Несколько лет назад такой завод в Украине был продан одним иностранным инвестором другому. Предприятие, как свидетельствует история, было оценено в 350 миллионов долларов, но за него заплатили почти полмиллиарда. Почему так выросла цена? Покупатель переплатил столь значительную сумму за наличие в компании грамотной команды специалистов и управленцев. Естественно, если персонал предприятия на несколько процентных пунктов увеличивает стоимость компании, то в специалистов необходимо вкладывать соответствующие инвестиции. Особенно учитывая, что уровень грамотности сотрудников становится одним из основных факторов конкурентоспособности предприятия на международном рынке. Сегодня большинство белорусских компаний независимо от размеров и формы собственности испытывает дефицит в квалифицированных кадрах. Тем не менее, по оценкам некоторых экспертов, зарплата узких специалистов на отечественном рынке труда растет с меньшей динамикой, чем средняя по стране.
Проблему оплаты труда и мотивации персонала на белорусских предприятиях журналисты «Рэспублiкi» обсудили с заместителем начальника Главного управления труда и заработной платы Министерства труда и социальной защиты Ириной Козлитиновой, заместителем начальника отдела развития систем оплаты труда Главного управления труда и заработной платы Министерства труда и социальной защиты Еленой Секержицкой, начальником управления труда, кадров и социальной политики Министерства промышленности Олегом Лагуновичем, заместителем директора ЗАО «ИПМ-консалт» Инессой Падунович и директором
ЗАО «Институт независимой экспертизы» Андреем Парфировым.
Олег Лагунович: Система стимулирования руководителей организаций достаточно подробно изложена в соответствующих постановлениях Совмина и инструкциях, утвержденных Министерством труда и социальной зашиты. Эта система находится в процессе постоянного совершенствования и в ней присутствуют самые разнообразные способы стимулирования руководителей в зависимости от результатов работы предприятия. Оклад руководителей может увеличиваться при достижении различных показателей, прежде всего соответствующего уровня рентабельности. В этом году появилась возможность повышать оклад руководителю в зависимости от объемов экспорта продукции. Есть и другие механизмы стимулирования: премии, в том числе и специальные, различные единовременные вы-
платы (одни из них относятся на себестоимость, другие выплачиваются из прибыли предприятия)…
«Р»: Насколько я понимаю, директора довольны уровнем своей оплаты. А какие особенности современного рынка труда учитывает Минтруда, разрабатывая инструкции и рекомендации по оплате труда?
Ирина Козлитинова: Соответствующим постановлением Совмина Минтруда и социальной защиты дано право давать пояснения к инструкциям, устанавливающим порядок и условия оплаты труда. Основная идея, заложенная в нормативную базу, — стимулирование руководителей и работников в зависимости от результатов хозяйственно-экономической деятельности организации. Должностной оклад сегодня формируется повышающим образом — к тарифному окладу приплюсовываются различные добавки (повышения, премии, надбавки) в зависимости от эффективности работы предприятия. По законодательству, в зависимости от достижения определенных показателей организации, должностной оклад руководителя может быть увеличен до 95 %.
Даже если предприятие убыточно, то и тогда есть возможность устанавливать достойный оклад руководителям, которые будут выводить организацию из кризиса. На это время нормативно-правовые акты позволяют устанавливать фиксированный должностной оклад. Причем не только руководителю, но и команде квалифицированных специалистов. В принципе, стимулировать труд руководителей белорусское законодательство позволяет.
«Р»: Но ограничения-то по оплате труда все-таки существуют?
Елена Секержицкая: Ограничения, как правило, возникают, когда предприятие работает убыточно, не выполняются доведенные показатели. Правда, законодательство ограничивает предельный уровень зарплаты руководителя по отношению к средней зарплате по предприятию в целом. Но эта норма направлена на повышение средней зарплаты в организациях. Так, зарплата первых лиц предприятия не может превышать более чем в 3,5 раза уровень средней зарплаты на предприятии, но по согласованию с премьер-министром Беларуси или его заместителем этот коэффициент может быть увеличен до 5 и до 6 — по согласованию с главой государства.
Инесса Падунович: У меня сразу возникает вопрос: выполнение каких показателей обычно влияет на доходы руководителя? Ведь показателей много: это, может быть, прибыльность, рентабельность, увеличение доли рынка… Я, как совладелец и руководитель компании, также ориентируюсь в своей работе на деньги, но в некоторых случаях издержки растут независимо от моих усилий, а по объективным причинам. Растут цены на тепло, коммунальные услуги, тарифы телекоммуникационных компаний… В результате работаю я лучше, чем в прошлом году, а чистая прибыль компании, видимо, будет меньше. Кроме того, у каждого предприятия существуют свои уникальные особенности: сезонность, особенности рынка и другие нюансы… Учитываются ли все эти особенности при оценке труда руководителей?
Ирина Козлитинова: Согласно инструкции, утвержденной постановлением Минтруда и социальной защиты от 20.09.2002 г. № 122, повышение должностного оклада руководителя на 15 % может происходить при увеличении рентабельности, но повышать оклад на
30 % собственник предприятия имеет право всегда, выбирая важность показателей по своему усмотрению.
«Р»: Но хватает ли «поощрительного коэффициента»? Ведь сегодня даже на самых успешных вало- и бюджетообразующих предприятиях средние доходы работников колеблются в районе 700—800 долларов. Если умножить на 6, то получаем предельную зарплату директора на уровне 4,2—4,8 тысячи долларов. На мой взгляд, не такие уж и большие деньги для первого лица крупного завода. На Западе, да уже и в России и Украине, дифференциация в оплате труда рядовых работников и топ-менеджмента намного более существенная. Хотелось бы поинтересоваться у Андрея Парфирова, как директора и специалиста в этой области: ограничение на уровне 3,5—6 раз зарплаты руководителя по сравнению со средней на предприятии это много или мало?
Андрей Парфиров: Давайте посмотрим на эту проблему с математической точки зрения. У ведущих белорусских производств: металлургических, машиностроительных, нефтеперерабатывающих — годовой оборот превышает миллиард долларов. И первое лицо, которое отвечает и обеспечивает этот оборот, получает максимум около 60—70 тысяч долларов ежегодной зарплаты. И это повод задуматься. Сегодня имеется серьезный дефицит топ-менеджеров уровня крупных холдинговых предприятий на международных рынках труда. Фактически за этих специалистов высшей квалификации отечественному Минпрому уже приходится конкурировать с российскими и украинскими работодателями. Поэтому директорам предприятий необходимо предлагать конкурентные условия работы, в том числе и с точки зрения материальных благ. Согласно последним российским исследованиям, в этой стране на предприятиях с миллиардными оборотами разрыв между зарплатой топ-менеджеров и средней превышает 40 раз.
Мне кажется, необходимо разделять две основные задачи, которые решает отечественный Минпром. Одна из них — поддержание социальной стабильности, сокращение разрыва в качестве жизни между бедными и богатыми. Другая — привлечение квалифицированных специалистов и топ-менеджеров для повышения эффективности производства. Эти задачи решаются различными методами, но когда они переплетаются, получается не самая лучшая ситуация: государство — собственник основных производственных фондов страны — не предлагает топ-менеджерам конкурентного уровня доходов по сравнению с мировым рынком труда.
Инесса Падунович: И в России, и в Германии, и в Израиле одна из основных проблем — квалификация персонала и уровень его отдачи. В Беларуси, к сожалению, трудно среди работников выделить наиболее старательных и эффективных по сравнению с их коллегами при помощи оплаты труда. Есть зарплата, разные дополнительные
премии, но практика показывает, что
они практически идентичны на предприятиях у однородных специалистов. Это одна из проблем, когда на предприятии
внедряются новые технологии управления.
Ирина Козлитинова: Позвольте с вами не согласиться. Уравниловка лишь указывает на плохую работу экономической службы предприятия. Законодательство позволяет выделять по уровню зарплаты работников, которые дают наибольшую отдачу предприятию. При одинаковом тарифном разряде белорусская нормативная база позволяет устанавливать дифференциацию по оплате труда в 4—8 раз.
К сожалению, на большинстве отечественных предприятий сложилась практика: позволяется относить на себестоимость премию в 30 % от должностного оклада — ее всем и начисляют. И тем, кто просто приходит на работу, и тем, кто трудится с большей отдачей. По такой же системе начисляют различные надбавки и другие выплаты. А в итоге независимо от интенсивности труда всем сотрудникам зарплата получается приблизительно одинаковой. На практических семинарах, в которых регулярно участвует Министерство труда и социальной защиты, мы постоянно призываем к необходимости уходить от уравниловки. Зарплату необходимо не получать, а зарабатывать. И если от человека есть реальная польза для предприятия, то необходимо и обеспечить ему достойный доход.
Инесса Падунович: Существует и другая проблема: работники не всегда могут предложить работодателям тот уровень своей квалификации, который требует повышенной зарплаты. К сожалению, сегодня нередко студентам-старшекурсникам приходится объяснять: рассчитывать на высокий доход можно, только что-то представляя из себя. А для этого постоянно необходимо повышать свой уровень квалификации.
«Р»: Наверное, большинство руководителей уже понимают: поощрять сотрудников необходимо. Но как определить всех сотрудников на крупном предприятии, которые достойны повышенной зарплаты? Думаю, для правильного поощрения необходим системный подход, внедрение новых управленческих технологий. Олег Валентинович, как обстоит дело с решением этой проблемы на предприятиях, подведомственных Министерству промышленности?
Олег Лагунович: К сожалению, сегодня на большинстве предприятий действует скорее уравнительные, а не дифференцированные подходы при поощрении сотрудников. Этому имеются и психологические объяснения. Человек склонен идеализировать свои деловые качества, и когда кого-то в коллективе выделяют дополнительными материальными благами, то в службу организации труда сразу сыплется вал обращений: почему определенные специалисты получают больше, чем их коллеги. Кроме того, интеллектуальный труд достаточно сложно измерить количественными характеристиками. Скажем, сдельщик сделал двойную норму, и ни у кого не вызывает сомнений и вопросов, почему он больше заработал. А оценить работу инженера уже намного сложнее. Поэтому инициативных людей на предприятии чаще всего поощряют продвижением по должности. Например, присваивают более высокую категорию. При этом соответственно увеличивается и его зарплата.
Андрей Парфиров: Отсутствие дифференцированного подхода в оплате труда ведет и к потере внутренней мотивации сотрудников к труду. Могу поделиться собственным опытом. Я начинал работать молодым специалистом в отделе маркетинга одного крупного предприятия. Нам, троим новичкам, дали задачу — продвигать на белорусском рынке непрофильную для этого производства продукцию. Тогда нам было интересно работать, пробовать какие-то новые подходы для увеличения продаж… По итогам квартала оказалось, что мы в среднем принесли предприятию в несколько раз больше выручки, чем «старые» коллеги. Но зарплату мы получили практически такую же, как и они… И когда смотришь, как в соседнем кабинете сидят и спокойно пьют чай, читают газету, и это никак не отражается на доходах, то в первую очередь пропадает желание более эффективно работать…
В мотивации сотрудников нематериальная составляющая стоит не на первом месте, но она важна. Конечно, все мы работаем в первую очередь из-за денег, но когда квалифицированный специалист не испытывает удовольствия и внутреннего удовлетворения от своей деятельности, то лишние сто-двести долларов прибавки к зарплате не сыграют роли в повышении эффективности его труда.
Инесса Падунович: Мы еще не доросли, чтобы качественные показатели оценивать с точки зрения количественных характеристик. Но есть много и других проблем, которые кроются в менталитете наших работников. Некоторые жалуются, что им мало платят, но ведь существует масса возможностей сменить работу. Но для этого необходимо из себя что-то представлять с профессиональной точки зрения.
Ирина Козлитинова: Разработать универсальный шаблон по организации стимулирования труда сотрудников, на мой взгляд, практически невозможно. Каждое предприятие уникально по ряду параметров. Но наше министерство оказывает методологическую помощь реальному сектору экономики по организации правильной системы премирования.
«Р»: Словом, не нарушая закона, тарифную сетку можно обойти. Так, возможно, ее принципы уже устарели и не отвечают духу и потребностям времени…
Ирина Козлитинова: Единая тарифная сетка — это не система оплаты труда. Последняя может быть любой на предприятии, но она строится на единой тарифной сетке, которая не диктует принципов мотивации персонала, а лишь гарантирует минимальный уровень оплаты труда квалифицированных специалистов. При любых ситуациях зарплаты директора и уборщицы не могут быть идентичными, поскольку у нее 1-й тарифный разряд, а у руководителя предприятия — 23—27-й. Разряд экономиста первой категории будет одинаковым, независимо от организации, в которой он работает. А вот зарплата уже будет зависеть от эффективности предприятия. Единая тарифная сетка определяет по ранжиру место каждого работника: руководителя, специалиста, рабочего… Есть возможность — сотрудникам можно платить зарплату, если это позволяет финансовое состояние предприятия.
Олег Лагунович: Совершенствование законодательства — процесс бесконечный. В прошлом году наше министерство внесло 3 предложения по оплате труда и мотивации персонала, и они были приняты и закреплены соответствующими нормативными актами. Действительно, необходимо больше инициативы проявлять руководителям на местах: и в части применения действующего законодательства, и в части разработки предложений. А задача Минпрома и Минтруда — находить пути, как претворять эти предложения в жизнь.
Андрей Парфиров: Недавно были опубликованы западные исследования: информационная нагрузка на современных топ-менеджеров такова, что руководителям необходимо выходить на пенсию в 35 лет. И если в Беларуси есть необходимость в качественных и конкурентоспособных топ-менеджерах, которые и приведут предприятия к эффективной работе, то не стоит бояться каких-то их заоблачных доходов…
Фото Владимира ШЛАПАКА
