Куры Кобринской птицефабрики-банкрота снесли прибыль

Три составляющие успешной санации: толковый антикризисный управляющий, работоспособный коллектив и своевременный вход в процедуру
Банкротство предприятия — штука непопулярная и зачастую непредсказуемая. Фокус в том, что в одном месте одновременно сталкиваются интересы трех разных сторон: антикризисного управляющего, коллектива и кредиторов. По своей сути — волк, коза и капуста. Неудивительно, что эксперты нередко расходятся во мнении об эффективности самой процедуры банкротства. Одни утверждают: оздоровление предприятия невозможно без инвестиций. Если при санации не удалось привлечь деньги на восстановление платежеспособности, дело обречено на провал. Другие вообще считают механизмы запоздалого оздоровления малоэффективными. Но эти мнения в пух разбивает опыт банкротства Кобринской птицефабрики, которая практически за два года санации поднялась на третье место в республике по продуктивности несушек и первое — по себестоимости продукции.

Фото  onliner.by

Экономика Кобринской птицефабрики, специализирующейся на производстве яиц, с начала нулевых ухудшалась медленно, но уверенно. Понятное дело, один небольшой сбой порождает снежный ком проблем. Пропустил оплату по кредитам — выросли проценты, дальше — больше, и в конце концов банки через суд накладывают аресты на счета. К 2014 году птицеводы тонули в долгах, а производство вместо прибыльного яйца приносило одни убытки. В начале 2015-го, когда долг перед кредиторами зашкаливал за 6 миллионов деноминированных рублей, райисполком, которому принадлежит почти 100 процентов акций предприятия, принял непростое решение — вступить в процедуру банкротства. Районный суд открыл период санации. Что это значит? Вот здесь очень существенный момент — все долги замораживаются, птицефабрика начинает жить и работать с нуля, доказывая право на существование. Антикризисным управляющим был назначен глава Ассоциации по антикризисному управлению и банкротству Игорь Ошуркевич. Еще во время конкурсного производства он изучил состояние дел и вынес вердикт для кредиторов и суда — о ликвидации не может быть и речи:

— Что сразу бросилось в глаза: предприятие живое, работает 350 человек, есть птица, которая несет яйца. Когда я говорю «предприятие живое» — значит, оно имело и имеет реальную возможность для нормальной работы. Производство замкнутого цикла: свой кормоцех — получаешь корма в два раза дешевле, чем покупаешь, цехи выращивания, убойный и транспортный. Есть свой колхоз под собственную кормовую базу.

Первым импульсом антикризисный менеджер считает льготы законодательства о банкротстве. Когда заморозились долги и освободились счета, первое, что было сделано, — ушли от всех бартерных схем взаимозачетов. Не хочу сказать, что ранее это делали специально. Сейчас так работают, увы, многие. А в таких схемах сразу же завышается стоимость продукции, которую покупаешь, и занижается цена собственной. Как предприятие к этому приходит, знают многие. Практически у всех висит кредитная нагрузка и проценты. Как только просрочил платежи — пошли повышенные проценты, банк арестовывает счета, и предприятие работает в этом режиме. Оно уже при всем желании не может рассчитываться деньгами. Бартер-зачет — как образно выражается антикризисный управляющий, первый гвоздь в крышку гроба, потому что сразу растет цена закупки кормов и снижается цена продукта. Дальше известно: низкое качество кормов — низкое качество продукта и прочие технологические премудрости.

Принципиальный нюанс как раз в том, что банкротство позволяет уйти от бартерной схемы. Надо только не упустить этот момент. Как только кобринцы избавились от бартера-зачета, цена закупки кормов сразу снизилась на 30 процентов, а цена яйца выросла на четверть. И это всего за пару-тройку месяцев. Так заработали деньги на качественные корма, а птица отблагодарила хорошим яйцом. Экономика, как коромысло, качнулась в другую сторону. Уже в первые полгода получили зримый финансовый результат, пошли прибыль, рентабельность. И главное — появились свободные средства, которые тут же направляли в модернизацию.

За полтора года вложено около 1,4 миллиона собственных заработанных рублей. Только в птичник закупили нового оборудования почти на 600 тысяч. Благодаря чему дополнительно увеличили на 50 тысяч поголовье птицы. Кроме того, завезли наиболее продуктивных немецких кроссов. Добавьте сюда качественные и под полную потребность корма — птица сразу же дала отдачу. Если до банкротства яйценоскость была 72 процента, сегодня — почти 90. За короткий срок удалось нарастить производство, увеличить продуктивность и улучшить качество, а значит, повысить категорию и цену яйца.

О таких элементарных вещах, как экономия потребления топлива, электроэнергии, газа, и говорить не приходится. Антикризисный управляющий даже не думает разжевывать и азбуку первого курса экономического факультета — не столько важно произвести, сколько выгодно продать. До процедуры банкротства птицефабрика практически не была представлена на внутреннем рынке. Была совсем небольшая ниша в своем регионе, а остальное шло на экспорт, который убыточен. Сбытом на внутреннем рынке всерьез никто не занимался. А он, как правило, всегда прибыльный. Пусть чуть-чуть, но доход есть. Но чтобы конкурировать, важно максимально снизить себестоимость и… толкаться локтями. Занять свою нишу даже на собственном рынке — задачка очень непростая. Во-первых, фабрики-конкуренты гораздо крупнее, и во-вторых, сети — огромная проблема для любого производителя. Их торговые накрутки достигают иногда 70 процентов, а в сезон и побольше, потому что знают, на экспорт не продашь и деваться тебе некуда. Кобринские птицеводы создали свой новый бренд и… начали толкаться. Сегодня практически все сетевики хотят брать яйца «Кобринские».

Это, поверьте, хороший результат работы антикризисного управляющего и всего коллектива птицефабрики.

О коллективе Игорь Ошуркевич говорит так — то, что имеем сегодня нормально работающее предприятие, труд всех работников:

— Один из самых сложных для меня вопросов заключался в управлении персоналом. Твоя первая задача — смотивировать людей на работу, ведь были и упаднические настроения. Надо было сплотить коллектив и настроить, донести до них, что ты хочешь сделать, а в процессе выявлять слабые звенья и выдергивать их. Можно ведь хорошо работать, а можно — как раньше. Поэтому вторичные, на первый взгляд, вопросы благоустройства и ремонта, например столовой, мы решали в первую очередь. Ну и зарплата выросла примерно в два-три раза. Птичница получает 700—800 рублей. Это не назначенные деньги, а заработанные, в зависимости от показателей. Люди увидели, что работа налаживается, зарплата растет и никого не сокращают.

Слушала собеседника и вспомнила примечательную вещь. На гербе российского Министерства финансов есть посох и крылья: до кризиса деньги уходят, во время кризиса — улетают. Найти выход из него может только высокопрофессиональный экономист-управленец. Работать ему часто приходится в ситуации, когда конфликт накален до предела. Долги, недовольные работники, настороженные кредиторы — обычная ситуация. В конечном итоге он должен не только вывести предприятие из кризиса, но и удовлетворить интересы всех сторон — сохранить рабочие места и зарплаты, восстановить платежеспособность и начать возвращать долги кредиторам. Главное для грамотного антикризисного управляющего — не «всех за ворота», а «спасти во что бы то ни стало». Однако не секрет, у нас пока есть проблема с нехваткой управляющих и менеджеров: докризисных, послекризисных, антикризисных…

Вопрос: справился бы с ситуацией при давлении кредитов вне процедуры банкротства или нет? Игорь Ошуркевич на него не отвечает, скорее рассуждает вслух. Он и сам задумывался над этим. Но история не терпит сослагательного наклонения. Да, полномочия у него сейчас большие. Но если кому-то кажется, что все просто, — пожалуйста: в стране сельхозпредприятий в банкротстве более сотни, но из успешных примеров, кроме Кобрина, на ум ничего не приходит. По сути, Игорь Ошуркевич — один из первых «экстремальных» менеджеров, который вернул обанкротившееся сельхозпредприятие на рельсы платежеспособности. Юрист по образованию имеет и пятнадцатилетний опыт в антикризисном управлении. Это первая составляющая успешной санации. О второй и третьей он не устает повторять: работоспособный коллектив и своевременность входа в процедуру банкротства. Когда уже нечего спасать, предприятие неизбежно пойдет с молотка.

Кобринская птицефабрика — показательный пример своевременного входа в процедуру банкротства и оздоровления сельхозпредприятия. Именно этот момент плюс опытный антикризисный менеджер и помогли спасти птицефабрику и сохранить почти 400 рабочих мест.

А кредиторы дождутся полного возврата долгов? «Кредиторы получат деньги, но для начала надо поставить на твердые ноги фабрику», — эта позиция антикризисного менеджера совпадает с планом райисполкома.

germanovich@sb.by

Полная перепечатка текста и фотографий запрещена. Частичное цитирование разрешено при наличии гиперссылки.
Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
3.3
Загрузка...
Новости