Кадровые службы в белорусских компаниях прогрессируют, но многие из них застряли на элементарном найме персонала
В первом эшелоне
С дефицитом хороших специалистов сталкиваются компании практически во всем мире. И сегодня мало привлечь перспективного сотрудника: надо уметь его удержать, заразить корпоративной идеей, обеспечить достойные условия труда. Высокие требования к бизнесу расширяют перечень задач, которые стоят перед HR-службами (отделами кадров). Сегодняшний кадровик занимается обучением и развитием персонала, формированием кадрового резерва, созданием системы стимулов и мотивации, регулярной оценкой сотрудников, формированием корпоративной культуры, повышением лояльности…
Многие, конечно, помнят те времена, когда работа специалиста по кадрам сводилась к правильному, с точки зрения закона, оформлению документов (приказов, трудовых книжек) и взаимодействию с профсоюзами. Несколько позже кадровики занялись более серьезным рекрутингом — поиском и наймом персонала. Во многих компаниях до сих пор основная функция HR-специалиста заключается в проведении многочисленных собеседований и отборе соискателей. Специалисты утверждают, что такой подход не способствует повышению эффективности работы службы персонала и всей компании в целом. В более продвинутых бизнес-структурах собственник или руководитель привлекает директора по персоналу к решению стратегических задач и целей. Более того, сегодня мировой опыт показывает, что руководитель HR-подразделения сам становится вторым или третьим лицом в компании, входя в главный эшелон топ-менеджмента. Это и понятно: человеческие ресурсы, к сожалению, оскудевают, за каждого ценного специалиста приходится бороться, поэтому роль директора по персоналу в компании столь высока. С этой точки зрения у отечественных специалистов большое пространство для карьерного маневра.
А судьи кто?..
Работу службы персонала принято оценивать исходя из задач, которые перед ней ставятся. Например, если основная функция — подбор персонала, то критериями оценки выступают текучесть кадров, количество сотрудников, прошедших испытательный срок и адаптированных в компании. Если цель — подготовка кадрового резерва, то деятельность HR-службы оценивается по ее способности закрыть новые вакансии, не привлекая специалистов извне. Совершенно экзотический для белорусского рынка критерий эффективности — рост выручки или прибыли на одного человека. Понятно, что не только служба персонала в ответе за финансовое благополучие компании, но от нее также во многом зависит уровень рентабельности. Европейские фирмы уже давно оценили перспективность подобного подхода, их опыт берут на вооружение и российские бизнесмены. «Рост прибыли на одного сотрудника — самый главный критерий, — считает директор консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Александр Паньков. — Но примеры его использования в Беларуси единичны». С одной стороны, не каждый директор по персоналу готов взвалить на себя такой груз ответственности. В то же время сложные показатели эффективности каждого из подразделений требуют серьезного управленческого учета. Практика показывает, что более жесткие методы оценки мобилизуют специалистов по персоналу. Например, даже небольшими силами HR-службы при грамотном подходе можно закрыть очень серьезные функции. Это достигается делегированием части полномочий на руководителей других подразделений, а также использованием возможностей аутсорсинга. Так, первичный отбор соискателей вакансий вполне могут взять на себя кадровые агентства, а профессиональное обучение специалистов можно переложить на специализированные тренинговые компании. И роль службы персонала будет сведена к грамотному управлению всеми процессами.
«На сегодняшний день работу HR-подразделения в лучшем случае оценивают по текучести персонала, по количеству сотрудников, прошедших испытательный срок, — констатирует Александр Паньков. — В некоторых компаниях появляются какие-то интегрированные показатели, но белорусский бизнес только в начале этого пути».
С чем пришли?
Сегодняшние HR-менеджеры в белорусских компаниях — чаще всего люди с психологическим образованием. И это далеко не самый худший вариант, считают эксперты. В отдельных организациях эту позицию закрывают свои же сотрудники, продвинувшиеся по карьерной лестнице. Благо краткосрочных или среднесрочных курсов, где можно получить необходимые знания, в данный момент хватает. Да и литература по этой тематике отнюдь не в дефиците. В то же время рядом важнейших компетенций многие директора по персоналу еще не обладают. В частности, речь идет о понимании бизнес-процессов: считается, что без хороших финансовых знаний невозможно настроить сотрудников на нужный лад. Кроме того, HR-менеджер нередко руководит лишь своим подразделением, но его управленческих амбиций не хватает на весь персонал компании. То есть путь в высший эшелон власти для многих белорусских кадровиков все еще извилист и тернист. К сожалению, еще сильны пережитки профсоюзного прошлого, когда руководитель встает на защиту низов, забывая о необходимости претворять в жизнь идеи верхов. На самом деле эксперты рынка представляют службу по персоналу своеобразным буфером между руководством и рядовыми сотрудниками.
В России ситуацию с нехваткой специалистов по персоналу начали исправлять еще 4—5 лет назад: тогда появились специальные образовательные программы, в том числе мини-МВА для HR-менеджеров. В общем-то, этот процесс подтолкнули пришедшие на российский рынок западные компании, которые предъявляют более высокие требования к уровню квалификации таких специалистов. Самое близкое, что может предложить белорусская высшая школа в подготовке кадровиков, — это психологов предпринимательской деятельности (готовит БГПУ имени М.Танка) и социальных работников (БГУ). Хотя есть вероятность того, что уже совсем скоро в реестре специальностей высшей школы все же появится «управление персоналом», и новоиспеченных студентов будут учить не только азам профессии, но и давать знания о финансах, менеджменте, маркетинге… У директора по персоналу особый статус — общаться со всеми сотрудниками, и без понимания всех основных бизнес-процессов здесь не обойтись.
Сегодня самих директоров по персоналу не очень-то активно стимулируют к эффективной работе. По некоторым оценкам, только треть белорусских частных компаний практикует привязку вознаграждения специалистов к конкретному результату — как правило, по итогам годовой или полугодовой работы. И пока еще очень редки случаи, когда директор по персоналу участвует в распределении прибыли компании. Между тем HR-службы, как прогнозируют эксперты, будут динамично развиваться в ближайшие годы.
