Главврач нашего времени

Реформа в отрасли - почти революция. Даже если и бархатная, она все равно ломает прежние устои, обнажает огрехи и заставляет руководителей на местах проявлять качества, которыми они раньше не обладали. Реформа в медицине - тоже революция. Еще вчера любой главврач занимался тем, что организовывал работу структурных подразделений вверенной ему клиники. Сегодня же он учится зарабатывать деньги. И, что не менее важно, правильно их тратить. Эдакий "человек-оркестр": менеджер, экономист, предприниматель, хозяйственник и просто руководитель, думающий не только о технологиях, но и о людях... Во всяком случае, именно такой образ представился мне во время беседы с главврачом 10-й клинической больницы Минска, врачом-организатором здравоохранения высшей категории Александром БАЛАКИРЕВЫМ.

- Если раньше главврачу достаточно было слыть хорошим управленцем, то сегодня этого мало. Особенно это заметно в нашей больнице, на базе которой, несмотря на ее городской статус, расположены 7 кафедр БелМАПО и Белгосмедуниверситета, где работают республиканские центры - офтальмологический, эндокринологический, профпатологический, центр заболеваний поджелудочной железы... Практически все наши службы - и вспомогательные, и лечебные - требуют использования высоких технологий. А главный врач руководит этими технологиями. Именно так я понимаю свою роль.

Почему это важно? Простая арифметика. Больничная помощь имеет две составляющие - гостиничную услугу и непосредственно лечебно-диагностическую помощь. Как ни странно, 60 процентов стоимости приходится именно на гостиничные услуги. Коммунальные платежи, обслуживающий персонал, содержание коммуникаций... А все, что касается лечения и диагностики, умещается в остальные 40 процентов. Поэтому задача главного врача - направить работу медицинских технологий на то, чтобы сократить сроки пребывания пациента в стационаре.

- И, соответственно, количество коек...

- Не сократить, а увеличить их оборот. К примеру, при росте числа сердечно-сосудистых заболеваний мы должны не открывать новые кардиологические койки, а внедрять эффективные методики обследования и лечения, которые сокращают время пребывания больного в клинике.

- Тем не менее по стране койки сокращаются.

- Совершенно верно. В Минске, к примеру, начиная с 1997 года их сокращено уже 400. Но койка койке рознь. Возьмем участковую больницу. Пациент в ней может рассчитывать на то, что ему измерят температуру, выдадут таблетки, накормят, проведут некоторые физиопроцедуры и простейшие диагностические исследования. Это - первый этап медицинской помощи. В нашей же больнице осуществляется третий этап - специализированная помощь. И чем больше оборот пациентов - тем доступнее эта помощь для каждого жителя страны.

К примеру, Минздрав закупил для нашего офтальмологического центра факоэмульсификатор. Это уменьшит время пребывания пациентов в клинике. Раньше больной находился в хирургическом отделении 8 - 10 дней, а при новой лапараскопической технике его выпишут уже через 2 - 3 дня после операции.

Судите сами. Только в 2002 году мы организовали работу 4 лапараскопических стоек и другого оборудования - и число операций увеличилось на 2 тысячи по сравнению с предыдущим годом. Такая же ситуация и в других отделениях. В 2001 году при плане 23 тысячи мы пролечили 26 тысяч человек. В 2002-м - 29 тысяч. А за 9 месяцев этого года - уже 23 тысячи.

- И при внедрении новых технологий вы поспеваете за бюджетом? Вернее, неужели бюджет поспевает за технологиями?

- Прямо скажем, не совсем. Бюджет действительно скромен.

Еще со школьных лет мы знаем, что смена основных средств производства должна происходить за 10 - 15 лет. Но в такой отрасли, как медицина, технологии меняются примерно в 3 раза быстрее. Если вы за это время не меняете технологии, то безнадежно отстаете.

Тем не менее мы стараемся быть на уровне. К примеру, наша лапараскопическая техника вполне современна. На высоте оборудование офтальмологического центра. Можем похвастаться гормональной и иммунной лабораториями. А вот лучевая диагностика, в частности рентгеновское оборудование, - увы и ах. Отдельные аппараты не менялись с момента пуска больницы - с 1985 - 1986 годов.

Конечно, денег всегда недостаточно. Тем не менее прошли времена, когда наши пациенты приходили в больницу со своими кружками, вилками, шприцами и перевязочными материалами. Кстати, по рейтингу среди клиник города, проводимому институтом социально-экономических исследований Мингорисполкома, мы заняли ведущее место не только по итогам конкурса, но и по опросу пациентов. Во многом благодаря тому, что называется условиями пребывания больных - начиная от чистого и нерваного постельного белья, аккуратных туалетов и ухода за пациентами.

Кстати, как театр начинается с вешалки, так и больница начинается с приемного отделения. Вспомните Зощенко: "Да не хочу я с этой бабкой в одной ванне мыться!" От того, как быстро вам поставили диагноз, проконсультировали, отправили в отделение, как с вами при этом разговаривали, и зависит реноме клиники.

Но вернемся к бюджету. Искусство руководителя - так сконцентрировать свои усилия и персонала, чтобы этих денег было достаточно. Хотя бы для того, чтобы "закрыть" 4 защищенных статьи: заработную плату, лечение, питание и расходные медикаменты. Нам это пока удается.

- И, насколько мне известно, не без помощи системы платных медицинских услуг и хозрасчетной деятельности?

- В самом деле, у нас уже наработан в этом отношении определенный опыт. На нашей базе даже прошел республиканский семинар по внедрению платных услуг и хозрасчетной деятельности.

Априори ни одна система финансирования здравоохранения - будь она бюджетной или страховой - не обходится без платных медицинских услуг. У нас в клинике на их долю приходится уже 11 процентов.

Откуда? Платный туалет в вестибюле, платная парковка - все в общую копилку. За эти деньги привели в порядок территорию: разбили клумбы, отремонтировали дорожки. Кроме того, у нас работают бассейн, сауна, центр медицинской реабилитации, стоматологический кабинет... Что касается медицинских услуг, то больше половины - это деньги, которые пациенты платят за обследование.

И эти 11 процентов не предел. Может быть и 15, и 20. Есть масса сервисных услуг, которые можно развивать. Например, имея зал лечебной физкультуры, оказывать фитнес-услуги, а в бассейне проводить занятия по гидроаэробике.

- Но на сегодняшние 11 процентов развиваться возможно?

- Конечно. Я уже не представляю, как можно жить без платных услуг. Сейчас у меня не болит голова, где взять деньги на посуду для столовой, канцелярские принадлежности, мелкий косметический ремонт, информационное обеспечение. Не говоря уже о расходных материалах, которые надо закупать для исследований. Даже компьютеры и аппаратуру закупаем на вырученные деньги.

- Однако для платных услуг, вероятно, должны существовать и свои "но". Или "не", если хотите.

- Во-первых, врач к получению денег с пациента не должен иметь никакого отношения. Врач и медсестра обязаны лечить, независимо от того, заплатил пациент за это или нет. По этой же причине нельзя брать деньги с больного и за оказание экстренной медицинской помощи.

Следующий принцип - это альтернатива. Есть минимальный социальный стандарт, неотложная помощь. А есть просто желание пациента, подкрепленное финансовыми возможностями. Это как раз то направление, которое позволяет пациенту заниматься профилактикой, а лечебному учреждению - добывать дополнительный источник финансирования.

Еще я глубоко убежден, что нельзя ограничивать пациента в выборе. Если он хочет работать с нами по договору, то почему бы и нет? Что плохого в том, что человек хочет четко, до последней мелочи прописать в договоре свои права? Это дисциплинирует и пациента, и врача, и любого медицинского работника...

- Вот мы добрались и до так называемого человеческого фактора. Постоянная недоукомплектованность больниц страны средним и младшим медицинским персоналом, мягко говоря, далеко не всегда профессиональная деятельность медсестер и санитарок вызывают массу нареканий у пациентов...

- Здесь все зависит от того, как удовлетворены здоровые амбиции той же медсестры или лаборанта. По оплате, по условиям труда. Кроме того, должна присутствовать и мотивация. У нас укомплектованность средним медперсоналом составляет 95 процентов. По сути, берем на работу медсестер по конкурсу.

- В чем секрет? Зарплаты-то везде небольшие...

- Во-первых, обеспечен профессиональный рост. Мы не сдерживаем своих сотрудников по аттестации - присвоению им категорий. Работает система конкурса на лучшего медицинского работника. Победила в конкурсе медсестра - заявила о себе в коллективе, получила призы - может претендовать на выдвижение на старшую медсестру. Зарплата, конечно, небольшая - от 180 до 200 тысяч. Но есть еще возможность премирования благодаря той же системе платных услуг.

И условия труда опять же. Есть возможность отдохнуть - организованы комнаты отдыха для медицинских сестер, санитарок... Хочет после работы поплавать в бассейне - пожалуйста. Немаловажное значение играет даже форма одежды. Вот такие мелочи и составляют тот фон, благодаря которому каждый чувствует себя частью коллектива.

С санитарками сложнее. В начале 2002 года укомплектованность младшим медперсоналом составляла 60 процентов. Сейчас - 68. Так что и здесь пусть небольшой, но прогресс. Опять же у них есть возможности профессионального роста. Казалось бы, какой рост у санитарки? Между тем мы организуем для них постоянно действующий семинар, на котором преподают врачи, старшие медсестры... Так можно дорасти до младшей медсестры, а это - повышение оклада.

Когда человек видит, что от него не только требуют, но и делают все для того, чтобы создать ему хорошие условия, то совершенно по-другому начинает относиться к своему делу...