Запад уже живет по законам постиндустриального производства. Конкурентоспособность компании там в большей степени зависит не от наличия совершенного оборудования, а от эффективности технологий в области маркетинга, управления финансами, персоналом… Словом, в некоторой степени первостепенными становятся нематериальные активы. К сожалению, белорусские предприятия пока в большей степени ориентируются на «физическую» модернизацию производства и еще мало обращают внимание на совершенствование управленческих технологий. Немало пищи для раздумий руководителям белорусских компаний (и государственных, и частных) дала международная конференция «Управление финансами на предприятиях промышленности», которая недавно прошла в Минске. Ее организаторы — Институт независимой экспертизы и Республиканская ассоциация предприятий промышленности — на практике знают проблемы белорусской промышленности. Кстати, немало глубинных проблем выкристаллизовалось в процессе обсуждения докладов выступающих на конференции.
-------------------------------------------
Первична цифра или стратегия?..
Конференция вызвала живой интерес не только у представителей промышленности, но и у органов госуправления. Приветственное слово участникам конференции прислал заместитель премьер-министра Андрей Кобяков, а первые доклады были сделаны представителями Минэкономики и Минпрома.
Заместитель министра экономики Татьяна Старченко сообщила: сейчас доля убыточных предприятий составляет 20,3 %. Это лучший показатель среди стран СНГ. Например, в России их доля превышает 32 %, в Украине — 36 %, в Молдове — 50 %, в Казахстане в зависимости от региона — 32—47 %. Более половины проблемных предприятий в Беларуси — с количеством работающих менее 100 человек. Причины «минусовой» работы одинаковы независимо от отраслевой принадлежности: износ основных фондов, неконкурентоспособная продукция, задолженности перед поставщиками и бюджетом. Количество нерентабельных производств уменьшается, но в большей степени благодаря не самим «должникам», а государственной поддержке.
В республике применяются и другие меры по выводу предприятий из кризиса. Однако тормозят выход на безубыточную работу промышленных субъектов хозяйствования и ряд объективных факторов законодательного характера. В частности, далека от совершенства система ценообразования. Она требует относить все накладные издержки на себестоимость выпущенной продукции за отчетный период независимо от объемов выпуска. Немало производителей сегодня страдают от недостатка заказов. На их базе можно было бы выстроить стратегию по постепенному выходу из кризиса, но тут возникает другая проблема. Скажем, производственные мощности позволяют выпускать 10 тысяч пар обуви в месяц. Но она не пользуется достаточным спросом, а поэтому ежемесячно сходят с конвейера только несколько сотен ботинок. Однако в издержках на их производство учитываются расходы на содержание всего предприятия, в том числе и на оборудование, которое простаивает. В результате такой методологии формирования себестоимости продукция становится «золотой» и не проходит уже «по цене». Предприятие теряет последних заказчиков и вынуждено сокращать объемы выпуска.
Конечно, система ценообразования в Беларуси далека от идеала. Но есть и другая проблема — нежелание руководителей приспосабливать работу предприятия под реалии отечественной экономики. Так, сегодня промышленникам дано право консервировать по упрощенной системе часть неиспользуемого оборудования, тем самым уменьшая и себестоимость продукции, а также амортизационные отчисления и налоги на недвижимость. Однако немало предприятий не используют эту возможность, надеясь на резкое увеличение заказов на их продукцию. Чаще всего чуда не происходит, и ситуация развивается по «грустному» сценарию. Правда, для консервации имеется и еще одно объективное препятствие: для ее проведения необходимы средства, которые проблематично отыскать убыточным производителям.
В то же время отечественная экономика развивается достаточно успешно. Как рассказал начальник Главного управления экономики Минпрома Виталий Прима, подведомственные министерству предприятия за последние 6 лет увеличили объемы выпуска почти в два раза. Только в этом году прибыль от реализованной продукции выросла почти в два раза, а рентабельность превысила 17 %. Словом, макроэкономические показатели в белорусской промышленности неплохие. Однако и здесь не без проблем.
К примеру, немало предприятий еще не внедрили такой эффективный инструмент, как система управления издержками. А ведь их систематический анализ позволяет выявлять слабые места и существенно сокращать затраты, увеличивая инвестиционный потенциал предприятия.
К представителю Министерства промышленности у участников пресс-конференции возникло немало практических вопросов. В частности, по выполнению Директивы № 3. Она предусматривает экономию и бережливость по самому широкому спектру направлений. Однако иногда случаются и парадоксальные ситуации. Так, некоторые белорусские предприятия вынуждены приобретать продукцию Оршанского инструментального завода. Хотя далеко не вся продукция конкурентоспособна по цене. Скажем, определенная номенклатура сверл в 1,5—2,5 раза дороже импортных. Но ведь всем известно, что поддерживать надо отечественных производителей… Вот и возникает вопрос: как совместить бережливость и импортозамещение?
В Орше делают неплохие инструменты, и они «проходили» бы по цене, если б была возможность полностью загрузить производственные мощности. На мой взгляд, один из способов разрешить парадокс — государственное дотирование продукции, которая, по предварительным расчетам, способна стать конкурентоспособной. А так складывается не совсем здоровая ситуация: фактически оршан дотируют их контрагенты, тем самым повышая собственные издержки.
Не все еще в порядке на наших предприятиях и со стратегическим планированием. В подчинении Министерства промышленности находятся около 350 предприятий, каждое из которых, в принципе, уникально по своему финансовому положению, оснащенности оборудованием, номенклатуре выпускаемой продукции, позиции на внутреннем и внешнем рынках… Тем не менее еще распространена практика, когда на местах разрабатываются бизнес-планы исходя из средних макроэкономических показателей, которые «доведены» Минпрому. Далеко не всегда учитывается специфика конкретного производства. И тут ответственность в большинстве случаев можно возложить исключительно на руководство предприятий, которое при планировании идет по пути «подстраивания» под средние показатели, а не разрабатывает эффективную стратегию развития вверенного производства. Конечно, с одной стороны, государство, как учредитель, может требовать достижения определенных показателей. Но с другой — топ-менеджеры на местах также должны проявлять инициативу, чтобы повысить эффективность производства.
Опасность такой практики заключается еще и в том, что, как отметили некоторые финансовые директора, цифры в отчетах можно грамотно «подкручивать» в нужную сторону. Скажем, уменьшить переменные издержки на единицу продукции можно достаточно простым способом, увеличив долю накладных расходов. Отчетность улучшится, что не всегда можно сказать об общей экономической ситуации на предприятии.
Увы, при бизнес-планировании пока остается открытым вопрос, что является первичным — стратегия или желаемые показатели. Ведь самой важной задачей может являться не рост рентабельности, а увеличение доли предприятия на рынке, чтобы полностью загрузить производственные мощности. Но тогда придется некоторое время жертвовать прибыльностью, ведь завоевание новых потребителей потребует увеличения затрат.
----------------------------------
Цена доброты и преданности
Философы утверждают: далеко не все в мире можно купить. Финансисты в принципе с ними соглашаются, только добавляют: в системе планирования необходимо учитывать и духовные факторы и оценивать их с точки зрения возможных издержек. Например, преданность сотрудников сложно купить, но она имеет определенную цену…
Практика показывает: в современных условиях финансового планирования необходимо учитывать множество непроизводственных факторов. Особенно те, которые касаются персонала предприятия. Немало пищи для размышлений дали российские компании. В сибирских нефтяных районах наблюдается острый дефицит рабочей силы. Причем настолько, что от вышки к вышке курсируют автобусы с представителями конкурентов и переманивают квалифицированные кадры. В такой ситуации лояльность персонала имеет огромное значение. Можно разработать отличный бизнес-план, приобрести технологию, найти дешевые заемные средства, но самая замечательная идея провалится, если не будет исполнителей.
Еще один пример из жизни привел директор московского Центра управленческого консалтинга ЗАО «BKR-Интерком-Аудит» Павел Шингарев. Одно из российских металлургических предприятий решило модернизировать прокатный стан и повысить его производительность. Закупили необходимое оборудование, провели технические работы на предприятии, но когда дело дошло до запуска стана, оказалось, что в проекте не учли одну существенную деталь — квалификацию сотрудников. Новое оборудование требовало определенных знаний от персонала. Про этот нюанс совсем забыли. Пришлось экстренно отсылать сотрудников на курсы повышения квалификации. В конце концов стан запустили в эксплуатацию, но выбились из временного графика, а значит, «отодвинулся» и экономический эффект от проекта.
Сегодня ведущие российские компании в первую очередь озабочены построением качественных систем управления персоналом и повышения его квалификации. Консалтинговые компании разработали методологии оценки лояльности персонала, и топ-менеджмент увидел реальные цифры издержек, которые могут постигнуть компанию из-за тех или иных «обид». Это заставляет компании без указки сверху заниматься социальной инфраструктурой, вкладывая в это направление серьезные средства. Причем крупные корпорации внедряют высокие социальные стандарты не только для своих сотрудников, но и начинают заботиться об эффективном сотрудничестве с администрациями городов и районов, в которых базируется основное производство.
Так, по словам Дмитрия Хлебникова, «Норильский Никель» обеспечивает жителям Норильска независимо от их места работы функционирование городского транспорта, бесперебойную подачу городу электроэнергии и другие «минимальные» удобства. Это позволяет снизить противоречия богатого предприятия с местными властями. Кроме того, благосостояние практически всей области зависит от финансовых успехов корпорации.
К сожалению, только на единичных белорусских предприятиях внедрена практика предоставления социального пакета сотрудникам, а также обеспечения возможности их карьерного роста. Нередко содержание социальной инфраструктуры воспринимается белорусскими участниками рынка как «нерентабельные издержки». В России наличие социального пакета для квалифицированного персонала стало уже неизменным правилом. Если не предоставлять дополнительных благ сотрудникам, можно их и растерять.
Кстати, дефицит на рынке рабочей силы — один из серьезных сдерживающих факторов для целого ряда белорусских производителей. Например, на одном отечественном машиностроительном предприятии при списочном составе 3,5—4 тысячи человек имеются вакансии еще для 500—600 работников. Причем не перспективные, а реальные: кандидатов ждут пустующие станки. Отсутствие работников порождает другую проблему: предприятие не может вовремя выполнить перспективные контракты, наращивать объемы производства, увеличивать свою долю на рынке…
Даже система оплаты труда на белорусских предприятиях пока далека от идеала. В основном применяются системы премий или сдельно-премиальные схемы. В России уже давно система поощрений предусматривает бонусы, которые стимулируют творческий подход сотрудников к своей работе. Если работник выдвинул идею, реализация которой принесла компании прибыль, ему обязательно выплатят процент от дохода.
----------------------------
Единица измерения — Рубль
Термин «бюджетирование» уже хорошо известен белорусским руководителям. Однако пока только считанные компании внедрили у себя этот инструмент управления финансами. Одно из основных преимуществ системы бюджетирования — ее невозможно обмануть. Существует немало совершенно легальных способов «играть» цифрами отчетности, но это исключается при контроле финансовых потоков. Деньги — субстанция вполне конкретная, лишенная виртуальной составляющей. Они либо есть на предприятии, либо их нет.
К сожалению, в вопросах внедрения передовых систем управления финансами белорусские предприятия несколько отстали от предприятий стран СНГ. В России и Украине наличие системы бюджетирования в крупных компаниях считается обязательным. И такие подходы приносят свои результаты.
— Согласно российской статистике, 90 % денежных проблем у компаний возникает из-за некомпетентности руководителей в управлении финансами, — говорит начальник отдела управленческого консалтинга ЗАО «ИПМ-Консалт» Алексей Серегин, — и только 10 % сложностей обусловлено другими факторами. Около 67 % успешных российских предприятий используют систему бюджетирования. Контроль финансовых потоков позволяет на 3—5 % экономить на издержках, сокращая ненужные расходы. В условиях Беларуси практика показывает, что затраты на внедрение системы бюджетирования на предприятии и автоматизированного управления финансами окупаются за 9—12 месяцев.
Система бюджетирования — это не только контроль за расходами и денежными поступлениями. Прежде всего это концепция управления финансами на предприятии. Общая задача, поставленная перед предприятием, разбивается на несколько составляющих, и до структурных подразделений доводятся конкретные показатели. Это позволяет повысить уровень финансового планирования. Кстати, именно из-за просчетов в объемах движения денежных средств иногда у предприятия возникают существенные издержки. Например, при реализации инвестиционных проектов с привлечением заемных средств. Если неверно оценить время поступления средств на счета предприятия со сроками погашения кредитов, возникают так называемые кассовые разрывы, которые неминуемо приведут кредитополучателя к штрафным санкциям.
— Бухгалтерский учет не имеет ничего общего с системой управления предприятием, — отметил заместитель генерального директора по развитию ОАО «Оптовая генерирующая компания — 3», «Норильский Никель» (г. Москва) Дмитрий Хлебников. — Появление бухгалтерии связано с необходимостью платить налоги, а это требование государства, но не потребность бизнеса и промышленности. Скажем, на «Норильском Никеле» есть учетный военный стол. Корпорации он совершенно не нужен, но таково требование законодательства, которое необходимо соблюдать.
В принципе, данные бухгалтерии не всегда актуальны для принятия управленческих решений. Представитель РУП «БМЗ» привел один из примеров. Например, в бухгалтерских отчетах тщательно учитывается спецодежда, расходы на которую составляют мизерную долю в структуре издержек предприятия. А вот информация о наличии топлива в баках техники — важные данные для топ-менеджмента, но остатки топлива бухгалтерия учитывает «скопом». Словом, априори у бухучета и системы управления финансами различные задачи.
— Вопрос конкурентоспособности и прибыльности предприятия необходимо ставить во главу угла, — считает старший менеджер консалтинговой и аудиторской компании «Deloitte» (Киев) Сергей Крищук.
Современные системы бюджетирования предполагают все показатели работы на предприятии оценивать с точки зрения финансов: рентабельность, объемы производства и так далее. Все подводить под единый знаменатель прибыльности. Конечно, это требует разработки системы математических расчетов с учетом специфики предприятия, но в итоге появляется конкретика, которая позволяет сразу выявить тонкие места, а также оценивать работу структурных подразделений с точки зрения их эффективности и полезности для компании.
