Завершив сев, хозяйства озабочены уходом за растениями и заготовкой кормов. Однако для некоторых из них с приходом лета надо сдавать экзамен на экономическую устойчивость. Заканчивается трехлетний период, отведенный нормативными документами на санацию. Государство отсрочило долги, дало другие преференции для того, чтобы эти сельхозпредприятия начали эффективно работать. У всех ли получилось и почему некоторые инструменты улучшения платежеспособности недостаточно востребованы?
На начало года по Указу № 253 из хозяйств, включенных в список на досудебное оздоровление, почти половина восстановила платежеспособность, 18 процентов — улучшили, 26 — не изменили, 10 — ухудшили. По антикризисному управлению ситуация иная: почти у половины предприятий ситуация утяжелилась, 7 процентов — восстановили платежеспособность, 39 — подняли, 6 — не изменили. По Указу № 399 преобладает положительная динамика: лишь 3 процента усугубили положение дел, 2 — не изменили, остальные — восстановили или подняли платежеспособность. Как видим, принимаемые государством меры по улучшению экономики АПК приносят результаты. Это хорошо. Что же мешает полностью преодолеть проблемы?
Слабым звеном оказались антикризисные управляющие. Порой их обязанности исполняют бывшие руководители хозяйств, которые ранее не смогли обеспечить рентабельную деятельность. А если и приходил свежий человек, то вчерашний агроном или зоотехник. Считалось так: знает сельское хозяйство — осилит и работу антикризисного управляющего. А ведь здесь специфика иная, чем у обычного специалиста. Надо быть одновременно менеджером, юристом и экономистом. Не просто знать технологию — необходимо уметь прежде всего считать деньги, чтобы восстановить платежеспособность.
В некоторых районах управляющие занимаются сразу несколькими хозяйствами, причем это преподносится как положительный подход. Мол, экономятся деньги. Однако многие эксперты отмечают, что, занимаясь 3—4 сельхозпредприятиями, такой специалист не может основательно сосредоточиться на решении проблем каждого в отдельности. Просто не хватает времени. Возможно, у антикризисных управляющих недостаточно экономической мотивации, чтобы, как говорится, ночами не спать, а думать об улучшении дел.
В связи с этим хочется обратить внимание на такое направление, как наделение менеджмента акционерным капиталом. На это ориентируют оба указа Главы государства, названные выше. В частности, акции хозяйства, которое включено в перечень организаций для досудебного оздоровления, могут быть безвозмездно переданы в собственность его руководителя, работающего по контракту, по решению Президента или по согласованию с ним. Количество передаваемых акций не может превышать 25 процентов, плюс 1 акция уставного фонда. Но при условии, что к окончанию 5-летнего периода действия бизнес-плана должна быть достигнута эффективная экономическая деятельность организации: отсутствие убытков, просроченных обязательств и восстановление платежеспособности. Примечательная особенность этой модели управления в том, что контракт с руководителем должен заключаться на срок реализации бизнес-плана оздоровления.
Такая мотивация срабатывает. Вот пример деятельности одного директора, которому в перспективе могут быть переданы акции. В 2016-м выручка от реализации продукции на одного работника было 16 тысяч рублей, в прошлом году — почти в 2 раза больше. Выросла рентабельность продаж, не стало просроченных долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, кредиторская задолженность уменьшилась в 2 раза. Валовое производство молока увеличилось почти на треть, выращивание и откорм КРС — на четверть.
Однако контрактов с руководителями на таких условиях немного — 13. Другие почему-то предпочли действовать по старинке. А ведь при невыполнении бизнес-плана им никакие штрафные санкции не грозили. Зато при успехе можно получать хорошие дивиденды.
gedroiz@sb.by
