Агропромышленное объединение, созданное на базе ОАО «Полоцкий молочный комбинат», опережает другие крупнейшие АПО Витебской области по многим производственным показателям. По количеству сельхозпредприятий ему также нет равных. Насколько сложно направлять и просчитывать движение массивного локомотива, объединившего земли семи районов, и какую роль в этом играет экономическая служба? Ответить на эти и многие другие вопросы «СГ» попросила начальника управления по экономике молочного комбината Елену ГАРКУШУ, которая, к слову, стояла у истоков создания АПО.
— Елена Владимировна, так ли легко решаются проблемы, как видится на бумаге, и значит ли это, что весь огромный агропромышленный холдинг лежит нелегким грузом на плечах молочного комбината?
— Ранее подобных структур не было в стране. Назовем это экспериментальным вариантом, который в будущем может быть использован и в других регионах. Как бы ни хотелось, но порой приходится учиться на собственных ошибках. Все-таки объединение большое, в структуре разные субъекты хозяйствования, имеющие свои интересы, видение проблем. В АПО 32 предприятия, из них 27 хозяйств. Ведущую роль в приумножении экономических показателей играет не только Полоцкий МК, но и Миорский мясокомбинат, а также Полоцкий комбинат хлебопродуктов, ранее возглавлявший интеграционную структуру. Есть еще торговое предприятие «Золотая нива» и Язненское ПМС.
— Движение вперед базируется на долгосрочных планах, правильно?
— Планировать можно сколько угодно, но, чтобы достичь желаемого результата, говорить надо конкретно, зная реальную ситуацию. Мы составили перспективный план развития АПО до 2025 года. В нем предусмотрены все важные аспекты, просчитаны позиции, которые помогут сработать с максимальной прибылью.
Задача агрообъединения не просто перекладывать проблемы на плечи соседа, а организовать совместную работу так, чтобы темпы роста производства шли неуклонно вверх. При этом лишь некоторые хозяйства в состоянии обеспечить текущую деятельность. Планируем провести реорганизацию сельхозпредприятий, сократить 10 убыточных. Закроем семь низкопродуктивных ферм. Ежегодная экономия достигнет 820 тысяч рублей.
Над составлением программы работали не только экономисты, но и представители агрономической, зоотехнической и других служб. Так сказать, коллективная работа. И выполняем ее тоже вместе. Не всегда получается четко следовать планам, но стремимся.
— Например, в этом году хотели получить свыше 98 тысяч тонн зерна, а по факту намолотили 66…
— Об этом и говорю. Почему такие результаты, лучше спросить у специалистов. Хотя, понятно, существенную роль сыграли капризы погоды. Подвел и рапс, урожайность в плане закладывали до 20 центнеров с гектара, получили меньше.
Выполнение программы отслеживаем ежедневно, анализируем, сколько молока получили в прошлом месяце и что в этом. Наблюдаем динамику, составляем прогнозы, просчитываем ожидаемую выручку, прибыль, рентабельность, изучаем наиболее приемлемые варианты решения той или иной проблемы.
— Первоначально агропромышленный холдинг возглавлял КХП, а не молочный комбинат. Чем вызвана эта смена?
— В августе 2016 года Президент подписал Указ № 320 «О развитии сельскохозяйственного производства области». Тогда же и появились в области четыре интеграционные структуры. Возможно, поспешили, определив главенствующую роль комбинатов хлебопродуктов, комбикормовых заводов.
Не учли сезонности получаемой продукции, ведь, чтобы вырастить зерно, нужно время. К слову, затраты на производство молока и мяса окупаются гораздо быстрее. Вскоре счета КХП оказались заблокированы. Как развиваться дальше?
Указ № 70 стал настоящим спасением, предусматривал ряд преференций. Реструктуризировали обязательства на сумму 363 миллиона рублей (62,7 процента от общей задолженности). Это послужило толчком для развития объединения. К слову, на начало года уменьшили задолженность по АПО на 289 миллионов рублей. Сельхозпредприятия стали платежеспособными.
Когда же был принят указ, на уровне облисполкома разработали сырьевые зоны АПО. Ведущую роль в большинстве случаев передали молокозаводам. Тогда же наш отдел и перевели на МК.
— В формировании сырьевой зоны экономисты агрохолдингов участвовали?
— Скажем так, к нашему мнению прислушивались. Вместе просчитывали, учитывая производственные мощности перерабатывающих предприятий. Например, нашему комбинату необходимо 154 тысячи тонн молока. Если все фермы будут работать с полной отдачей и удои в среднем от коровы за год достигнут 7 тысяч, то сырья хватит. Ключевое слово «если». Пока по молоку желаемых результатов не смогли достичь. Закупаем часть сырья за пределами АПО.
Принцип объединения заключался в том, чтобы помочь экономически слабым хозяйствам стать на ноги. Сельхозорганизации разрабатывают бизнес-планы, на основании которых готовим общий для АПО. Из года в год сложнее всего, пожалуй, выполнить показатель по снижению затрат.
Наладчик оборудования ОАО «Полоцкий молочный комбинат» Владислав ЯНОВСКИЙ. — Как так? Ваши специалисты должны просчитать такие нюансы.
— Просчитывают, но порой ситуация меняется кардинально. Например, молочный комбинат экспортирует продукцию в 29 стран мира. Темпы роста поставок за границу растут. В этом году индикативные цены на экспорт до мая стояли на одном уровне, потом пошли вверх. Только за последние два месяца прыжок на 15—20 процентов. С одной стороны, хорошая новость. При этом понимаем, что партнеров такой скачок вряд ли обрадовал. В любой момент могут тормознуть продажи, начнут искать более выгодные для них предложения.
Тем более сложно предугадать, как сработает село. В идеале молоко должно быть сорта экстра, но где-то случился сбой, где-то недосмотрели. Вот и потери. Или другой пример: площадь земель не изменилась с прошлого года, семян закупили столько же, удобрений заготовили с лихвой и кадры есть. А потом весной — дожди, летом — жара, а на выходе — недобор зерна. Как такое можно просчитать? В этом году в сельхозорганизациях показатель снижения затрат составил минус 1,2 процента.
Многое зависит от экономистов, работающих в хозяйствах, их опыта, знаний. Смотришь составленные сметы, проведенные расценки, плановые балансы доходов и расходов и понимаешь: работал профессионал.
— Такой экономист вполне может идти впереди руководителя?
— Ни в коем случае. Руководитель должен принимать решение, имея на руках точные расчеты. А экономист обязан их не только представить, но и, проанализировав ситуацию, подготовить четкую аргументацию своей позиции.
— Правильно ли поняла: экономист должен зубрить учебники по агрономии и животноводству?
— Если он работает в сельском хозяйстве, то да. Но не зубрить, а вникать в тонкости. Ты не станешь хорошим экономистом, если не будешь знать, как технологически этот продукт получается, на чем можно сэкономить, как просчитать количество готовой продукции на выходе. Творческое чутье должно присутствовать, чтобы видеть перспективу.
А еще полезно изучать опыт коллег, например работающих на других предприятиях страны. Это интересно, и, если человек увлечен работой, такая практика будет в радость.
— То есть, прежде чем вогнать строительные сваи в землю, вы уже просчитаете, сколько и какой продукции получите на выходе?
— Конечно. Без четких подсчетов нет перспективы. Надо знать, нужны ли кредитные средства или хозяйству под силу возвести стены самому.
Только в сельском хозяйстве ждать высокой окупаемости в кратчайшие сроки не приходится. Вот, например, в нашем объединении вроде и ферм достаточно, и поголовье есть, а удои низкие. Делают специалисты акцент на корма, но и этого недостаточно. Приняли решение строить животноводческие комплексы по выращиванию ремонтных телок.
Чтобы достичь лучших результатов, нужна генетически здоровая корова, которую необходимо правильно вырастить, соблюдая все необходимые условия с момента ее рождения. Комплекс, который открыли в начале декабря в филиале «Маяк-Ушачский», начнет давать отдачу через 1,5 года. В перспективе построим такие же в двух других хозяйствах.
В программе развития агрообъединения сформировали перечень наиболее важных инвестиционных проектов суммарной стоимостью свыше 28,7 миллиона рублей. Уже освоены 10,5 из них. По Указу № 387 выделено 9,4 миллиона. Вкладывая ресурсы в свою сырьевую зону, сможем получить большую прибыль. К тому же создать 98 новых рабочих мест.
В программе просчитан экономический эффект каждого сельхозпредприятия по годам. Благодаря этому видим общую картину: что есть и чего можем достичь общими усилиями и сколько для этого потребуется денег.
— Реорганизация сельхозпредприятий не только плюс: были, допустим, три хозяйства, каждое обрабатывало земли самостоятельно, выращивало продукцию, а теперь появятся излишние затраты на переезд сельхозтехники из одного района в другой. По логистике неизбежны вопросы…
— И да и нет. Еще раз повторюсь, что руководством определены перспективные точки АПО. В экономически слабых хозяйствах, поверьте, актуален вопрос с нехваткой квалифицированных кадров. Есть ли смысл кого-то уговаривать, искать со стороны? Проще отправить мощный мехотряд молочного комбината. В течение двух-трех дней все сделают по высшему разряду. Посеют, обмолотят. Вот вам экономия ресурсов и возможность выполнить работы в кратчайшие сроки. Для этого и покупали энергонасыщенную технику. А вместо молочно-товарных ферм, особенно в отдаленных деревнях, перестраиваем помещения для содержания молодняка КРС. Это также дает больший результат.
Хочу добавить: экономит не тот, кто не тратит деньги вовсе, а кто тратит их с умом.
— Елена Владимировна, какие цифры вас, экономиста, порадовали в этом году больше всего?
— Объем производства промышленной продукции к уровню прошлого года составил 123 процента, в том числе в сопоставимых ценах — 110 процентов. Экспорт возрос до 231 процента в целом по АПО, по Полоцкому комбинату хлебопродуктов показатель намного выше. Нашу продукцию знают, любят в Сингапуре и на Филиппинах, в Малайзии и Ливане, Китае, России и многих других странах.
Радуют специалистов и многие другие показатели. А мы, экономисты, постараемся просчитать все так, чтобы по возможности не допустить снижения в следующем году.
bernikovich@sb.by
