Мировой экономике известно немало случаев, когда успешные бизнесмены становились банкротами не потому, что теряли доверие клиентов или предоставляли некачественные услуги, а потому что не могли грамотно управлять непроизводственными расходами.
Затраты на аренду помещения, электричество, телефонную связь, корпоративную культуру и другие статьи расходов, которые не связаны напрямую с производством, есть у любого предприятия. От того, насколько грамотно может ими управлять руководитель, зависит себестоимость выпускаемой продукции, а значит, и ее конкурентоспособность. Как уменьшить непроизводственные расходы? Наш эксперт – доктор экономических наук, профессор, ректор Полесского государственного университета Константин Шебеко.
– Управление издержками – это достаточно сложный процесс. Есть хорошая поговорка: «Богат не тот, кто экономит, а кто разумно тратит». О чем мы часто забываем и чему, на мой взгляд, уделяем недостаточно
внимания? Это мотивация. Очень важно выстроить такую систему мотивации, чтобы она была эффективна и могла обеспечить вовлеченность персонала в решение проблем организации. Ведь проблему непроизводственных средств очень трудно решить «сверху». Надо, чтобы весь коллектив был нацелен на результат и проявлял инициативу. Простой пример: директор не будет ходить по кабинетам и выключать кондиционеры и лишний свет. Он должен мотивировать сотрудников делать это самостоятельно. А это задача очень сложная и индивидуальная для каждого предприятия потому, что любая организация обладает уникальной корпоративной культурой, совершенствовать которую – это одна из сложнейших задач управления.
– Как найти консенсус между мотивацией работников и сокращением непроизводительных расходов, ведь она предусматривает вложение средств в корпоративную культуру, бонусы, дополнительные поощрения для сотрудников?
– Здесь нет противоречий. Вложение средств в расширенный социальный пакет – это траты, которые при разумном подходе окупаются с лихвой. Специалисты, получающие бонусы в виде оздоровления, питания, спортивных абонементов, могут сделать для предприятия гораздо больше, чем немотивированные сотрудники. Другое дело, какие инструменты должны использоваться – это задача для специалистов.
– Какие способы мотивации, на ваш взгляд, наиболее эффективны?
– Существует много подходов, и у каждого предприятия они должны быть свои. У врачей есть протоколы лечения болезней, но они всегда подходят к больному индивидуально. Поэтому мы обращаемся к врачу, а не пытаемся лечить себя сами.
Например, весьма эффективным может быть инструментарий теории справедливости, разработанной Стейси Адамсом в прошлом веке. Она акцентирует внимание на том, насколько справедливо воспринимают работники свое вознаграждение по сравнению с другими людьми. Любой сотрудник предприятия сравнивает свои затраты труда, вклад в работу и поощрения с усилиями и вознаграждениями своих коллег, находящихся в схожих условиях. Автор теории небезосновательно предполагает, что люди мотивированы желанием получать справедливую оплату за выполняемую работу. И оценивают они это соответствием затрат труда и результатов. К затратам мы можем отнести наличие образования, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы в данной организации. Результаты – это зарплата, участие в прибыли, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии. Когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково, это воспринимается как справедливость. Но если баланс соотношения «затраты-результаты» нарушается и работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения. Чтобы восстановить справедливость, он предпринимает действия, невыгодные предприятию: затрачивает меньше усилий на работу, пытается повысить свое вознаграждение, принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Так вот задача руководителя – исправить дисбаланс и устранить несправедливость. Иначе он может не просто потерять опытного сотрудника, а уменьшить «социальный капитал» организации, значимость которого по сравнению с капиталом «производственным» в условиях экономики знаний несоизмеримо выше.
Беседовала Мария ЗУБКОВА, «ЗН»
