О санкциях и их преодолении
— Внешнеполитическая ситуация и давление стали для Беларуси новым вызовом, поставили задачи, с которыми нам еще не приходилось сталкиваться. И для их решения необходимо консолидировать максимально все ресурсы страны: финансовые, человеческие, политические, идеологические… Мир изменился, поэтому новые проблемы невозможно решить старыми инструментами, необходимы новые подходы. И каждый их должен искать, исходя из своей сферы деятельности и компетенций. Необходимо стимулировать инициативы снизу. Руководство страны делает все возможное на своем уровне, но это не значит, что сверху каждому придет указание, что и как делать. В силу множества неблагоприятных внешних факторов мы входим в период творческого подхода к возникающим сложностям. Шаблоны не работают.
Конечно, санкции не могут благоприятно влиять на работу предприятий. Но и задушить нашу промышленность они не смогут. Благо у белорусских предприятий есть бесценный опыт работы в сложных условиях в прошлом году. В определенной степени ситуация была еще более сложной. Если помните, закрывались границы, уходили в локдаун поставщики, нередко было сложно (или почти невозможно) сделать платеж в ряд европейских стран — сотрудники финансовых институтов ушли в изоляцию. Многие предприятия на Западе пошли по самому простому пути и приостановили работу, таким образом пережидая период множества неизвестных, как им казалось, хеджируя риски. Возможно, в какие-то моменты в прошлом году это казалось разумным. Но сегодня наиболее быстрый восстановительный рост показывают страны, которые не вводили массовых ограничений. Беларусь не пошла на локдаун, что сейчас однозначно видится правильным решением. Хотя на тот момент оно было очень сложным и требовало политической воли. Но благодаря этому Беларусь не потеряла свои рынки сбыта, укрепилась в своих нишах, расширила партнерскую сеть. Да, в какие-то моменты приходилось работать и на склад, но уже к концу прошлого года, когда мир вышел из изоляции, вся наша продукция стремительно ушла на международные рынки, которые страдали от дефицита продукции. Более того, наши предприятия показали в прошлом году себя надежными партнерами, которые не сорвали ни одного контракта. А сегодня надежность является одним из ключевых факторов конкурентоспособности. Именно по этой причине некоторые промышленные предприятия попали в санкционный список. Во время пандемии они показали, что многого стоят и являются серьезными конкурентами для крупных корпораций в определенных сегментах. Сегодня МАЗ — серьезный региональный игрок в нише электротранспорта. Наши электробусы уже ездят по улицам российских и украинских городов. К ним проявляли интерес страны Восточной Европы, так как белорусская техника по цене намного конкурентоспособнее западных аналогов, намного дешевле в эксплуатации. Зачем иностранным концернам такой конкурент, который вышел на рынок раньше многих крупных концернов, вложивших в разработки миллиарды долларов? Чтобы их окупить (иначе акционеры не поймут), принимаются политические решения — включение в санкционный список. Как и против БЕЛАЗа, который является одним из лидеров в сегменте тяжелой карьерной техники. К завершающему этапу подходит реализация проекта по беспилотным моделям. А что это значит? Наша компания сможет выйти широким фронтом на рынок услуг по транспортировке руды — сегодня это международный тренд, на который ориентируются многие добывающие компании. И благодаря технологии безлюдного производства сможет если не всеми, то многими процессами управлять из Беларуси. А это серьезное конкурентное преимущество. И ограничениями наши предприятия пытаются выдавить из рынка. Будем реалистами: санкции — это один из инструментов конкурентной (недобросовестной) борьбы за рынки и механизм передела собственности.
Сегодня МАЗ — серьезный региональный игрок в нише электротранспорта.Не Западом единым
Два или три десятилетия приоритетом в экономике являлось достижение максимальной эффективности. По этой парадигме формировалась и архитектура предприятий, ориентированная на специализацию и выстраивание длинных производственных цепочек с поставками «точно в срок», минимизацию (или полное исключение) складских запасов. Законодателем этой концепции долгое время была компания «Тойота», опыт которой пытались перенять большинство динамичных производителей в мире. В том числе и белорусские: тому есть удачные примеры.
Другой вопрос, что для сохранения промышленного потенциала в стране был взят курс на развитие существующих промышленных площадок. Поэтому наши гиганты сохранили архитектуру универсальных заводов. Хотя и гуляли идеи о том, что необходимо «разрезать» гигантов на отдельные подразделения со своей специализацией, а за флагманами оставить только сборочный конвейер. К счастью, на такие революционные решения не пошли и по той причине, что в стране отсутствовали частные компании, которые могли бы развивать серьезные производства. Сегодня на глазах меняется идеология крупной промышленности в мире. Акцент на локализацию, развитие кооперационных связей с предприятиями стран — наших стратегических партнеров (прежде всего России) сделали наши компании экономически устойчивыми. Что ярко проявилось в пандемию и продолжает проявляться сейчас, когда крупные компании сталкиваются с дефицитом комплектующих, выпускаемых в Юго-Восточной Азии, вынуждены из-за этого снижать объемы производства или даже простаивать. Другой вопрос, что все эти проблемы не освещаются объективно. Ибо стратегия развития западной экономики в современных реалиях оказалась не самой передовой.
На ближайшие годы на первое место выходит надежность поставок. И наши флагманы только усиливают курс на локализацию.Сегодня и, видимо, на ближайшие годы, исходя из объективных реалий, на первое место выходит надежность поставок. И наши флагманы только усиливают курс на локализацию. Плюс — диверсификация поставок того сырья и комплектующих, которые нет возможности произвести самим. По каждой позиции в номенклатуре должны быть альтернативы. Причем из различных регионов, чтобы минимизировать риски картельного сговора или других недобросовестных соглашений, направленных против наших предприятий. Эту тактику отработали во время пандемии. Именно благодаря нашим службам снабжения и логистики удалось обеспечить производство всем необходимым. Такой подход казался форс-мажором, но сегодня является краеугольным камнем экономической устойчивости и безопасности промышленных компаний. Поэтому у нас всегда есть альтернативы западным поставкам: в России, Китае, с которым у Беларуси активизируется стратегическое партнерство.
Центр притяжения
В непростое время промышленность показала себя надежным партнером и государства, и общества. И сегодня назрела необходимость переосмыслить некоторые парадигмы развития страны. Какой мы ее видим? Какой выбираем вектор развития на одно-два поколения? Опыт последних двух лет показал, что сохранить национальную и экономическую независимость сложно (если вообще возможно) без собственной промышленности. Тогда для ее развития необходима комплексная стратегия, чтобы те или иные задачи не решались разрозненно, а концентрировались на достижении ключевых целей. Соглашусь, что Беларуси стоит не распыляться, а сконцентрироваться на отраслях, в которых у нас есть компетенции и перспективы. Одна из них, несомненно, машиностроение. Наша школа формировалась и накапливала опыт более полувека. Есть серьезные достижения, которые позволяют реализовывать мультиотраслевые проекты. Та же сельскохозяйственная техника сегодня затачивается под определенные аграрные технологии, использование современных удобрений, впитывает широкий спектр IT-технологий, научных разработок. Благодаря синергии усилий страна может создавать прорывные, готовые продукты и решения для мирового рынка, стремясь к максимальной добавленной стоимости.
Но для этого необходима промышленная стратегия, которая предполагала бы объединение усилий. Мы с удовольствием наблюдали, как успешно развивались IT, банковский сектор, другие отрасли. Но логично в современной ситуации определиться, в какой сфере страна будет получать максимальную маржинальность. Будут наши высокотехнологичные компании работать по аутсорсинговым схемам, разрабатывать приложения для последующей продажи крупным транснациональным игрокам или свои разработки интегрировать в промышленные решения и продукты. Какая роль в стране отводится финансовому сектору? Будут ли у него взаимоотношения с индустриальной отраслью как должника-кредитора, или он приобретет некие другие формы партнерства? Система образования будет готовить по специальностям, востребованным у абитуриентов (которые нередко отдают дань моде при выборе профессии) или формировать компетенции, однозначно востребованные с стране? Это глубокие, принципиальные вопросы, которые необходимо прорабатывать на основе конструктивной и широкой дискуссии.
Будем откровенны: сегодня для динамичного развития промышленности необходимы те же «длинные» инвестиционные ресурсы. Мы не сидим на месте, работаем по новым инструментам. Например, МАЗ вышел на рынок токенов. К сожалению, оказалось, что ресурсов на внутреннем рынке недостаточно, чтобы обеспечить необходимый объем реализации. Есть огромный китайский рынок, но необходимы специалисты, чтобы на него выйти. В системе Минпрома таких профессионалов нет. Привлекать зарубежные консалтинговые компании очень дорого. К тому же не стоит сбрасывать со счетов вопросы безопасности, которые особенно остро стоят на фоне санкционного давления. Предполагаю, что логично создать центры компетенций под патронажем профильных органов государственного управления, которые могли бы обеспечивать выход наших компаний на рынки капитала, прорабатывать возможные инструменты привлечения ресурсов и на внутреннем, и на внешних рынках. Логично и на эффективность промышленных предприятий посмотреть под новым углом. Кстати, сегодня ведется широкая дискуссия об ESG-критериях (и в России, и в ЕС), когда эффективность и устойчивость компании оценивается не только по финансово-экономическим показателям, но и по вкладу в развитие общества, человеческого капитала. Если посмотреть в этом разрезе, то отставание наших флагманов по производительности труда не такое катастрофичное, как может показаться. У них на балансе есть детские лагеря и садики, спортивная инфраструктура, медсанчасти, профилактории и санатории, общежития. Это те объекты, которые позволяют обеспечить социальный пакет сотрудникам, создать дополнительные стимулы компании в качестве работодателя. И спросите любого директора крупного предприятия: готов ли он избавиться от этих объектов? Они ответят, что готовы взять на баланс еще и общежитие, так как рассматривают социальную сферу не как затраты, а как социальные инвестиции. И надо отметить, что эти факторы действительно повышают устойчивость белорусских предприятий. Другой вопрос, что в отличие от иностранных компаний наши холдинги еще не научились активно преподносить свои достижения, подходы, управленческие и другие наработки в информационном пространстве. Необходимо отделы по кадрам превращать в HR-службы, чтобы не просто оформляли/увольняли сотрудников, а работали на рынке труда, завлекали, покупали кадры, формировали имидж компании-работодателя, показывали возможности для реализации молодых специалистов. Чтобы они видели перспективы (а они есть) и не стремились искать работу в зарубежных фирмах, которые рекламировать себя умеют. Ведь человек стремится за границу, когда чувствует, что на родине не сможет реализовать себя. А это уже вопрос не экономический, а идеологический, но тоже очень важный фактор для развития и отрасли, и страны в целом. И если сможем доказать, что они больше всего нужны на земле, на которой родились, это будет важной мотивацией для национального развития.
volchkov@sb.by
