Земле, как и человеку, нужен отдых. Ведь она трудится и днем, и ночью. Не работает земля лишь тогда, когда ее скуют морозы да надежно укроют снега. Но где пока те морозы? Где белые снега? Где метели и сугробы?
Серое небо. Серый туман. И даже дождь, что моросит время от времени, тоже кажется серым. На вспаханных полях в ложбинах стоит вода. С потемневших от влаги деревьев, что сиротливо застыли по обочинам шоссе, ветер срывает остатки пожухлых листьев. И гонит их куда–то вслед за автобусом. Неприглядный пейзаж. И это вторая половина ноября... Глобальное потепление, скажет читатель. И будет прав. Только от правоты этой земле не станет легче. Мается она от неопределенности. Ждет, когда природа даст ей отдохнуть. Чтобы набраться сил и по весне опять начать свою извечную работу...
Но вот поворот на Першаи. А через минуту–другую — остановка в центре агрогородка. Всю дорогу я тешил себя надеждой, что у председателя СПК наверняка найдется время на неспешную беседу. Горячие дни позади. Можно остановиться и оглянуться на прошлое. Тем более что для этого есть и повод: нынешней весной хозяйству исполнилось 60 лет. Как бы не так! С утра Евгения Евгеньевича Скрундя, председателя СПК «Першаи–2003», вызвали в Минск в облисполком. В 14.00 надо быть в Воложинском райисполкоме. А к концу рабочего дня — опять в облисполкоме...
— Когда же вы работаете, Евгений Евгеньевич? — спрашиваю у председателя. — Весь день — одни совещания...
— Как я планирую свой рабочий день, где мое присутствие обязательно (не посчитаешься с этим — будешь иметь потери), мало кого волнует.
С каких же тропинок и проселков берет разбег дорога председателя?
— В 6 лет, — рассказывает Евгений Евгеньевич, — я уже умел доить корову. А в 10 вовсю помогал маме. В моей родной деревне Бурбовщине Воложинского района она была дояркой на ферме. Чтобы успеть на утреннюю дойку, надо подняться еще до восхода солнца. Часа в четыре. Когда только–только «зашарэе». Доили тогда вручную. У каждой доярки в группе было более 20 коров. Как–то мы с братом подменяли маму. «А спорим, что я подою больше коров, чем ты», — предлагаю я брату пари. Поспорили. Я подоил 19 коров, а брат всего лишь 3... Это была моя первая трудовая победа. И вот что удивительно: в раннем детстве, почувствовав ее вкус, я понял, что победа не может быть случайностью или просто везением. В человеке заложены силы, чтобы ее одержать. Надо только разумно направить их на достижение цели.
А начиналась моя председательская дорога с должности помощника бригадира. Это после службы в армии. Бригаду № 4 колхоза имени К.Маркса (так называлось наше хозяйство до 2003 года) возглавлял в то время Станислав Петрович Радыно. Я с гордостью называю его своим учителем. Это был удивительный человек, который никак не вписывался в типичный образ колхозного бригадира. Любителя выпить, недалекого, малообразованного человека.
На всю жизнь в моем сознании осталась зарубка: хочешь, чтобы люди трудились по–настоящему, — встань рядом с ними и работай сам. Да так, чтобы для всех это было примером.
А в 1977 году меня назначили бригадиром Мишанской производственной комплексной бригады. Осмотрел я хозяйство — и стало жутковато. Кормов нет. Ферма и телятник полуразвалены. Того и гляди крыши могут рухнуть на спины животных. Хозяйственный инвентарь старый и сломанный. Как все это восстановить? С чего начинать? Да и какой из меня руководитель в 21 год... Но я прекрасно понимал: назад дороги нет.
Через год в хозяйстве был наведен полный порядок. А вот с людьми все обстояло гораздо сложнее. «Не работали мы раньше и при тебе работать не будем», — заявили мне колхозники. Как ультиматум объявили. Воровали безбожно.
Надо было создать условия, чтобы колхозники за свой труд могли иметь все необходимое для жизни. И получить, а не украсть. На это мне понадобилось 5 лет.
И наступил момент, когда колхозники моей бригады уразумели: а зачем воровать, когда все можно иметь честным путем. Только трудись как следует. А чтобы бригада стала монолитом, я применил метод воспитания, который сейчас принято называть «корпоративными вечеринками». На колхозном автобусе в выходные дни мы объездили с экскурсиями всю Беларусь. И это еще больше сплотило людей. Через 5 лет наша бригада стала лучшей в колхозе.
Все эти годы я постоянно ощущал пристальное внимание ко мне Константина Викентьевича Захаревича. Легендарного и по–своему уникального председателя нашего колхоза. Хозяйством он руководил 40 лет.
Константин Викентьевич не просто присматривался ко мне, молодому бригадиру. Помогал, подсказывал, но никогда не ограничивал мои действия. И распоряжения не отменял своей властью. Давал мне полную самостоятельность. Прошло 7 лет, и Константин Викентьевич взял меня своим заместителем. О таком учителе можно было только мечтать! Правда, длилось это недолго. Вскоре перевели меня в колхоз имени Куйбышева. Там я был заместителем председателя и парторгом. Полтора года возглавлял колхоз «Красная гвардия». И только в 1990 году вернулся в родное хозяйство. А в марте 1991 года я стал председателем колхоза.
Начало моего председательства почти совпало с концом великой страны. Не стало Советского Союза — и возник хаос. Привычные экономические связи и отношения оборвались, а все непривычное, абсурдное стало править бал. И это называлось вхождением в цивилизованный рынок...
Со всех сторон доносились призывы колхозно–совхозную систему ликвидировать, а имущество и земли разделить на паи. Страну накормят фермеры. На моем первом отчетном собрании я жестко заявил: «Никакой дележки! Все, что у нас есть, соберем и сконцентрируем в колхозе. В этом — наше спасение. Фермерам землю выделим, но обрабатывать ее за бутылку колхозный трактор не будет. Это я гарантирую». И люди мне поверили.
Чтобы выжить, нужно зарабатывать деньги. Но как? Свиноводческий комплекс работал на полную мощность. А денег мы не видели. Мясокомбинаты берут сырье за копейки, да и те не отдают месяцами. И тогда возникло решение строить свой колбасный цех.
Приобрели у немецкой фирмы «Зайдельман» оборудование, установили его. Обучили в Германии специалистов — и процесс пошел (каждый день производится до 1,5 тонны продукции более 60 наименований). Чем можно привлечь покупателя? Низкой ценой и высоким качеством. Но одно дело произвести продукцию, совсем другое — продать ее. И тут нашли выход. В центре Минска на улице Калинина открыли свой фирменный магазин. Наша продукция шла на ура. Да так, что трещали прилавки в полном смысле этого слова. Тогда мы выработали тактику: «снесут» покупатели прилавки — поднимаем цены на 15 процентов. На день–другой ажиотаж утихает. Повторится опять — еще на 15 процентов. Вот так и появились у нас реальные деньги.
В начале девяностых мы освоили еще одно торговое направление. Наш колхоз стал дилерским центром МТЗ и МАЗа. Российских производителей сельхозмашин Тулы и Владимира. Что нам это дало? Многое. Десять МТЗ продал — одиннадцатый твой. Бесплатно. Не израсходовав ни рубля своих денег, мы целиком обеспечили себя техникой. Благодаря этому и выживали.
Раньше со мной было так: побываю за границей, насмотрюсь всяких чудес в сельском хозяйстве и долго не могу остыть от впечатлений. Что греха таить, иной раз спросишь себя: а могут ли быть такие результаты на наших скудных землях? И нет ответа. И душа не на месте... А теперь она спокойна. Удои в нашем СПК достигают европейского уровня. Зерновых мы получаем стабильно по 45 центнеров с гектара. И 60 центнеров — не запредельная мечта. Ежесуточные привесы крупного рогатого скота абердин–ангусской породы (мраморная говядина) — 1.300 граммов.
Да, революций и потрясений селу не надо. Но и открещиваться от прогрессивных преобразований не следует. Вот построим мы свиноводческий комплекс на 24 тысячи голов. Естественно, нужны будут дополнительные земли. А где их взять? Чтобы наше хозяйство развернулось на полную мощность, нам необходимо иметь 30 процентов земли от всего района. Сам по себе возникает вопрос: зачем тогда на них держать 22 хозяйства, если можно обойтись тремя или пятью? А как быть с теми СПК, земли которых частично перейдут крупнотоварному сельхоз-предприятию? Ведь там же люди, производство, техника. А их следует укрепить, осовременить и сделать подразделениями головного предприятия. По сути, это модель агропромышленного холдинга. Полагаю, что и отношения таких крупных сельхоз-предприятий и государства будут иными, чем сейчас. Партнерскими. Государство возьмет на себя кредитование, ценовую политику, таможню, налоги. А многоотраслевое предприятие — масштабное производство сельхозпродукции. И никаких госдотаций. И тогда государство сможет направлять средства лишь на реализацию крупнейших стратегических проектов. Скажем, таких, как «реконструкция мелиоративных систем», «воспроизводство плодородия земель», «развитие племенного дела» и других.
Так куда же ведет дорога председателя? К людям. Село начинается с людей. Ими оно и заканчивается.
Фото автора.
