Не нужно все списывать на кризис. Он лишь высветил болевые точки наших предприятий. Чтобы мы не сталкивались с такими же проблемами впредь, нужно от пожарных мер переходить к системной работе, считает Жанна ГРИНЮК, директор центра системных бизнес-технологий “Сатио”, член Общественно-консультативного совета при Администрации Президента. И самое главное в этом деле — повышать квалификацию наших управленцев.
— Кризис вынес на поверхность самые глубинные, генетические проблемы построения систем маркетинга, — объясняет она. — Растущие рынки, в условиях которых экономика Беларуси развивалась в предыдущие годы, позволяли наращивать объемы производства и безболезненно реализовывать продукцию. Задача по построению системного маркетинга не стояла. И кризис как раз эти проблемы обнажил.
Быстрой перегруппировки у нас, к сожалению, не произошло. Наиболее чув-ствительными к кризису оказались верхи, хотя на местах, на предприятиях тревожные знаки должны были увидеть раньше и принять соответствующие меры. Но до сих пор феномен выученной беспомощности присутствует: сверху сказали, и
все остальные по цепочке двигаются.
Без внедрения системного маркетинга не обойтись. А он как раз и предполагает работу не от производства, а от клиента, от рынка.
— Но, чтобы перестроиться, потребуется много времени...
— Необходимо различать меры краткосрочные и долгосрочные. Ситуация, в которой нам быстро нужно разгружать склады, — это краткосрочная мера, так сказать, тушение пожара. И этим конечно же нужно заниматься. Однако нужны и долгосрочные меры. Правда, необходимо сразу же признавать, что они принесут эффект не сегодня и не завтра. Но если ими не заниматься, то пожары будут происходить систематически. Чуть случится кризис — снова пожар. Президент и члены правительства ездят по зарубежным странам, договариваются о сбыте продукции. Проблема заключается в том, что сегодня на реализацию отечественной продукции работают фактически все правительство и весь дипкорпус. Но должен быть определенный баланс. О сбыте продукции должны заботиться прежде всего маркетологи и руководители предприятий.
— Чтобы подходы изменились, кого и как нужно переучивать в первую очередь?
— Верхушку топ-менеджеров, или, проще говоря, директоров. Практика показывает, что маркетинговые кадры на предприятиях — самое гибкое звено, способное к изменениям. Но очень часто информация от этого звена наверх не доходит. Предложения менеджеров реализуются не в полном объеме, поэтому не приносят должного эффекта. На основании этого директор и делает вывод, что все зарубежные модели у нас не работают, это голая западная теория. И говорит, что хватит тратить деньги на исследования, нужно работать по-старому.
— Так что же, всех директоров предприятий посадить в классы?
— Необходим комплекс мер, который сложно описать в рамках интервью. Перестройки требует вся система повышения квалификации и подготовки. Очень важно, чтобы это не превратилось в обязаловку, не вызвало отторжения. Необходимо создавать на государственном уровне стимулы. Вплоть до того, что, например, объявить 2010-й Годом маркетинга. Нужно проводить конкурсы маркетологов, популяризировать эту профессию, показывать тех, кто добился успеха. Возьмите хотя бы “Савушкин продукт” или “Милавицу”. На их примере можно учиться.
— Чему учить?
— Я думаю, что отраслевые институты по повышению квалификации должны оперативно перестроиться, использовать лучшее из зарубежного и отечественного опыта. За рубежом работает мощная система послевузовской подготовки, бизнес-образования. В подавляющем большинстве случаев это частная инициатива.
Задача вуза — дать основательное классическое образование. Дальнейшее же обучение дает возможность перестраиваться в условиях изменений.
Белорусские нормы по повышению квалификации, доведенные до предприятий, крайне низки. У нас нужно повышать квалификацию не реже чем раз в три—пять лет. А за рубежом хорошие предприятия как минимум два раза в год проводят систематические курсы для своих сотрудников. В общей сложности в год на человека приходится до 60 академических часов, то есть примерно одна рабочая неделя. У нас есть просто отдел кадров, а там — целые подразделения по развитию персонала.
— В свое время Петр Первый вывез людей учиться за границу. Куда бы вы отправили наших руководителей?
— Это зависит от сферы деятельности. Например, можно в Германии изучать управленческий учет, контролинг, логистику. В Голландию я повезла бы учить маркетингу и, в частности, интернет-маркетингу. Рекламе можно учиться у американцев. Очень важны и британские стандарты менеджмента.
Понятно, что инструменты у каждого предприятия будут свои. Но у всех будет один понятийный аппарат, все будут понимать друг друга.
— Как на обычного человека, в том числе покупателя, могут повлиять все те меры, о которых вы говорили?
— На наших прилавках, надеюсь, появится больше товаров. Предприятия будут более внимательно изучать запросы потребителей, предлагать широкий ассортимент товаров, причем больше ориентироваться на покупателей с разным уровнем доходов.
