В странах СНГ проявилась одна интересная закономерность: большинство наиболее успешных бизнесменов, согласно своему первому диплому, вовсе не экономисты или бухгалтеры, а математики или инженеры. Словом, люди, которые умеют моделировать разные ситуации и описывать их языком цифр. Это раньше можно было успешно «директорствовать» и обходиться несколькими линейными формулами. Сегодня, чтобы добиться прибыли от производства, необходимо учитывать десятки и сотни различных факторов, подробно изучать их, анализировать… Современный бизнес-план — это целая череда графиков, уравнений, функций и других математических премудростей, которые позволяют найти одно или несколько наиболее рентабельных решений. «Творческий» бизнес уже не пользуется таким большим почетом, как в прошлом веке. Да и риск, в принципе, перестал быть обязательным спутником коммерсантов. Его заменил холодный расчет, который в некоторых случаях принимает во внимание даже возможность форс-мажорных обстоятельств. Белорусские предприятия пока не могут похвастаться повсеместным внедрением современных управленческих технологий. В большинстве случаев планирование, управление финансами, учет в том или ином виде являются модернизированными «наследниками» концепций, использовавшихся в советские времена. Впрочем, от этого фабрики и заводы не становятся убыточными или нерентабельными. Просто на основе устаревших методов проблематично строить долгосрочные прогнозы, а также анализировать некоторые важные показатели. Компания от этого становится не хуже, а дешевле и менее привлекательной для инвестора. Как показала практика Украины и России, наличие современной системы управления финансами и учета, которая отвечает Международным стандартам финансовой отчетности, может порой увеличить капитализацию компании аж на 10—15 процентных пунктов. Западным инвесторам в первую очередь импонирует прозрачность финансовых потоков в приобретаемом бизнесе: все бизнес-процессы должны быть «оцифрованы» и разложены по полочкам. Фактор важный для отечественных производителей, которые в ближайшее время надеются выйти на западный финансовый рынок со своими инвестпроектами. Широкий круг вопросов внедрения современных управленческих технологий обсуждался на Международной конференции «Управление финансами на предприятиях пищевой промышленности», которую организовал концерн «Белгоспищепром» совместно с Институтом независимой экспертизы.
-----------------------------
Не все йогурты одинаково полезны
Практика показывает: немало производителей еще любят расширять ассортимент, но далеко не всегда анализируют прибыльность товаров по отдельности. А она не всегда одинакова. Есть и лидеры, которые «вытягивают» всю рентабельность, есть и аутсайдеры — они могут занимать значительную долю в объемах производства, но давать минимальную отдачу. Другой вопрос, что единой и универсальной системы или формулы для оценки «значимости» продукта фактически не существует. Для каждого конкретного случая есть своя идеальная методология. Например, для той же молочной отрасли в некоторых случаях достаточно сравнить три показателя: прибыль, переменные издержки и объемы производства — и многое становится понятно. Ведь доля сырья в себестоимости творога или сметаны остается неизменной, независимо от величины партии продукции.
Совсем другое дело — сложнотехнические изделия. Чем больше объемы производства пылесосов или микроволновых печей, тем дешевле достаются комплектующие, их значение в себестоимости может снижаться в несколько раз. Естественно, что новинки никто не запускает крупными «тиражами»: первые партии невелики и зачастую низкорентабельны или даже убыточны, но есть перспектива на завоевание рынка. А поэтому при оценке эффективности товара необходимо учитывать его жизненный цикл и динамику роста продаж. В зависимости от ситуации могут рассматриваться и другие факторы. Далеко не вся продукция выпускается для прямого получения прибыли. Наличие ее в ассортименте предприятия может нести другую нагрузку. Например, подчеркивать социальную значимость производителя, который в ущерб себе производит дешевые продукты питания, рассчитанные на кошелек пенсионеров. Бывают и имиджевые товары, которые служат определенной рекламой возможностей производителя…
Впрочем, рентабельность конкретной продукции нередко зависит не от прямых затрат на ее производство, а от косвенных издержек. Кстати, это один из больных вопросов некоторых белорусских производителей. На некоторых предприятиях косвенные издержки превышают прямые производственные затраты в 4—6 раз. Это скорее исключение, чем правило, но тенденция мировой экономики — рост непрямых затрат на обслуживание производства. Это раньше в заводоуправлении тратились на канцтовары и бумагу. Сейчас появилась дорогая оргтехника, внедряются IT-технологии, растет число офисных менеджеров. Логисты, маркетологи, мерчандайзеры и т.д. — без этих дорогих профессионалов сегодня уже сложно обойтись, хотя еще недавно о таких профессиях никто и не слышал.
Без правильного учета косвенных издержек сложно представить реальную себестоимость конкретного вида продукции. На большинстве белорусских предприятий используют традиционный, так называемый котловой метод распределения косвенных издержек. При этой системе доля косвенных издержек в себестоимости продукции пропорциональна затратам на прямой труд при ее производстве. Основное преимущество такого подхода — простота.
— «Котловой» метод показывает реальное влияние непрямых затрат на себестоимость, при условии, что основная ее составляющая — расходы на оплату труда, — говорит заместитель руководителя бизнес-планирования ИНЭП Юрий Сериков. — Но на белорусских предприятиях доля зарплаты в себестоимости редко достигает 20 %…
Можно распределять косвенные издержки и пропорционально, сразу по нескольким параметрам. Создается впечатление объективного подхода, но на самом деле недостатки классического «котлового» метода сохраняются. Более совершенна многоуровневая система: затраты на вспомогательные подразделения сначала распределяются на структуры основного производства, а затем — по видам продукции.
Верх пилотажа — функциональный метод. Производственный цикл каждого вида продукции разбивается на процессы, на каждый из которых определяется доля косвенных затрат, а потом путем сложения вычисляется доля непрямых расходов в себестоимости товара. В Беларуси такую систему никто не использует. Впрочем, и на Западе ее могут себе позволить лишь четверть предприятий: такие системы слишком дорогие при разработке и внедрении, требуют серьезной автоматизации бизнес-процессов на предприятии.
К сожалению, не у всех производителей даже появляется желание подробно разбираться с косвенными затратами. Одна из причин — возможность при «котловом» методе играть себестоимостью неконкурентоспособных товаров, увеличивать общий объем производства, а непрямые затраты «размазывать» на другую продукцию. Ведь, скажем, вкусные шоколадные конфеты, популярные у потребителя, не залеживаются на складе, а чтобы реализовать дешевые карамельки в неудачном исполнении, придется содержать человек десять в отделе продаж. Вот и получается, что некоторые товары дешевле произвести, чем продать. Хотя при «котловом» подходе косвенные издержки распределятся с точностью до наоборот…
-----------------------
«Бомж» приказывает, виноват стрелочник
Оказывается, бомжи бывают не только в подворотнях, но встречаются и в крупных корпорациях. «Корпоративными бомжами» консалтеры окрестили менеджеров, которые занимают в компании или на предприятии достаточно высокий пост, обладают весьма широкими полномочиями и правом принимать финансовые решения, но при этом ни за что не отвечают. По мнению специалистов, один из важных этапов для успешного развития предприятия — выделить так называемые центры финансовой ответственности (ЦФО). Каждый из них отвечает за свой участок: регулирование затрат, обеспечение поступления денежных средств от контрагентов, контроль за своевременным исполнением платежных поручений… И, уже отталкиваясь от ЦФО, строить управленческую структуру компании.
Возможно, в исполнении консалтинговой терминологии проблема кажется несколько надуманной. Но именно с проблемой несовпадения служебных функций и ответственности зачастую и приходится сталкиваться на практике. Менеджер Дмитрий Ковалев из Киева отметил: в Украине, как правило, за все отдувается руководитель непосредственно производственного участка, хотя к финансовому планированию его и близко не подпускают. И привел пример из жизни. Один из украинских молокозаводов решил обновить транспортный парк. Финансисты изучили рынок и пришли к гениальному решению: приобрести не специальные цистерны, а обычные водовозы. Ведь это та же «бочка» на колесах, только стоит раза в два дешевле. Экономия налицо. Вот только в молоковозах внутренняя поверхность металлической емкости покрыта специальным термическим покрытием, которое служит преградой для температурных воздействий внешней среды.
В итоге в приобретенных цистернах молоко можно было возить только зимой. Летом, даже в прохладные месяцы, оно великолепно скисало. В итоге предприятию полгода пришлось в жаркие месяцы арендовать машины у других компаний. Появились лишние издержки, да к тому же и необходимое количество техники не всегда удавалось найти. Как назло, надои в тот год оказались удачные, а возможности вывезти побольше молока от фермеров не было. Поэтому объемы производства на молокозаводе не поднялись в урожайный год, поползли вниз и доходы с прибылями. Виноватым оказался руководитель производства, так как он отвечает непосредственно за выпуск продукции. Финансисты же получили премии за экономию средств и умыли руки…
История анекдотичная, но правдивая. И, наверное, по своему алгоритму знакома многим управленцам. Кстати, украинские консалтеры потом посчитали: если бы изначально приобрели нужную технику, она окупилась бы за один сезон.
Оказалось, и на белорусских пищевых предприятиях подчас возникают подобные проблемы. Например, существует извечный спор между юристами, бухгалтерами и отделами продаж: кто должен взыскивать просроченную дебиторскую задолженность? «Продавцы» свою позицию мотивируют вполне логично: выколачивание долгов требует подчас достаточно жесткой позиции, а не хочется портить отношения с покупателем. Еще обидится и не приобретет следующую партию.
Но позиция специалистов-консультантов в этом вопросе оказалась совершенно другой. Обеспечивать своевременное поступление средств на счета предприятия должны именно подразделения по сбыту. Ведь их основная функция — получить выручку от покупателей, а не просто сбыть товар со склада кому попало, невзирая на платежеспособность контрагента. Значит, и за исполнение договорных обязательств покупателями должны нести ответственность именно «реализаторы».
Качественное определение ЦФО напрямую влияет на точность финансового планирования. Каждый центр прогнозирует свои показатели и несет за них ответственность. При таком подходе достаточно быстро выявляются и слабые места организационного характера, да и немало необоснованных финансовых потерь «вылазит» наружу.
Так или иначе, но современная экономика базируется на планировании, анализе и прогнозировании. Нельзя сказать, что белорусские пищевики этим не занимаются вовсе. Но в развитых странах это делают намного результативнее. Впрочем, как отмечают некоторые эксперты, новые управленческие технологии, как правило, внедряются в ответ на какие-то негативные внешние факторы. Для Беларуси это подорожание энергоносителей, а потому вопрос о новых методах управления и финансами, и предприятиями в целом стал ребром для многих руководителей. Конкуренция только растет, а «брать» потребителя голыми руками за счет низкой цены уже не получается. Приходится дополнительные прибыли извлекать через сокращение издержек, а значит, неминуемо должны поменяться и управленческие подходы. По крайней мере, «корпоративных бомжей» на белорусских производствах, думаю, скоро не останется…
