Незавершенное производство ведет к огромным затратам — к такому основному выводу пришли белорусские участники международного проекта по внедрению бережливого производства.
С сентября по декабрь 2008 года три ведущие отечественные компании — «Милавица», «Белкоммунмаш» и «РуптуР» — под руководством консультационной компании «Ключевые решения» совместно с Mfg Matters (США) участвовали в проекте «ЛИН-школа Денниса Хоббса». Это первый для белорусского бизнеса опыт внедрения принципов бережливого производства (ЛИН). Группа специалистов каждой из трех компаний шаг за шагом создавала бережливую производственную линию на собственном предприятии. Суть идеи в том, чтобы за счет простых организационных мероприятий максимально сократить время производственного цикла.
«При выпуске продукта в среднем 2 % времени уходит непосредственно на его создание, остальные 98 % — на ожидание», — поясняет управляющий партнер компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский. В результате средства предприятия оборачиваются медленнее, что снижает эффективность его работы. «Мы увидели для себя большие возможности в тех решениях, которые предлагает бережливое производство, — рассказала начальник цеха компании «Милавица» Светлана Иванцова. — Раньше мы не придавали особого значения продукции, которая находилась в незавершенном виде». По большому счету, в нынешней непростой экономической ситуации возможность быстро выполнить заказы, не замораживая ресурсы в огромных запасах сырья и готовой продукции, становится серьезным конкурентным преимуществом. Сегодня появляется возможность пересмотреть отношения с поставщиками, найти более лояльных, готовых оперативно реагировать на изменение заказов, снижать цены. В условиях кризиса технология бережливого производства может прийтись как нельзя кстати. В то же время не все так просто, как может показаться на первый взгляд.
На предложение принять участие в проекте первыми откликнулись компании, деятельность которых и без того вполне успешна. Совершенно очевидно, что повышением эффективности производства они занимались и раньше. Какие результаты получены за несколько месяцев внедрения технологии ЛИН? Теоретики утверждают: бережливая линия позволяет сократить производственный цикл на 50—90 %, снизить запасы на 40—75 %, оптимизировать использование производственных площадей на 10—25 %, увеличить производительность на 5—20 %, сократить дефекты и брак на 40—50 %.
Первые участники проекта, по их оценкам, только в начале пути, а потому о каких-то значимых достижениях речь пока не идет. Так, на «Белкоммунмаше» увеличили пропускную способность существующих постов сборки продукции за счет более разумного переоборудования производственных площадей. Новая бережливая линия позволит нарастить объем выпуска продукции на 33 %, но самое ценное достижение, по мнению главного инженера предприятия Владимира Касьянова, — это формирование у специалистов определенных навыков, которые помогут внедрить полученный опыт и на других производственных линиях.
Компания «РуптуР» в ходе обучения в «ЛИН-школе» разработала новый дизайн производственной линии. В результате рабочая площадь сокращена на 30 %, оптимизированы мощности оборудования, выстроена система производственного потока в одно изделие, что позволило сократить объем «незавершенки» в 5 раз. «Бережливое производство — не панацея, а просто инструмент, — считает директор фабрики «РуптуР» Валерий Швед. — Однако время отклика на заказ клиента — важный для нас показатель. Мы должны быть не только лучше, но и быстрее конкурентов».
Третьего участника проекта — компанию «Милавица» — отличает огромнейший ассортимент производимой продукции, при этом в 2008 году выпущено около 17 миллионов изделий. Несмотря на трудности, с которыми столкнулись на «Милавице» при выстраивании бережливой линии (в основном связанные с трудовым законодательством), положительный эффект прослеживается, и менеджеры предприятия задумываются о комплексном внедрении ЛИН.
Судя по высказываниям участников проекта, одним из основных препятствий по внедрению бережливого производства является человеческий фактор. Например, на «Белкоммунмаше» подсчитали, что новая линия потребует на первоначальном этапе увеличения численности работающих на 20 %. «Это делается для того, чтобы не ломать сознание людей», — пояснил Владимир Касьянов. В перспективе количество работников уменьшится на 10 % к исходному показателю, однако переходный период люди воспринимают неоднозначно.
С похожими проблемами сталкиваются и в компании «РуптуР». «Воля первого лица и отсутствие внутреннего саботажа — основные условия для внедрения ЛИН»,— заметил Валерий Швед. Консультанты признают: одно дело менталитет японцев (основателей технологии ЛИН) с их особым отношением к работе и пожизненным наймом, и совсем другое – белорусов… Но методы экономического стимулирования способны вдохновить на приобщение к восточной мудрости и наших соотечественников. Впрочем, если руководство той или иной компании не до конца осознает, зачем ему все это нужно, рассчитывать на инициативу рядовых сотрудников вряд ли стоит.
Технологии ЛИН могут привести к хорошему результату, но только при условии их грамотного внедрения, утверждают специалисты. В России, где к этому процессу подключились раньше, чем в Беларуси, число сторонников ЛИН растет достаточно быстро. Среди «первопроходцев» — в основном крупные промышленные компании: КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим». Кстати, руководство «Белкоммунмаша» решилось на внедрение ЛИН, вдохновившись опытом нижегородских коллег: на «ГАЗе» благодаря бережливому производству в 5 раз увеличили производительность. Многие белорусские предприятия, безусловно, работают над оптимизацией производственных процессов, и неблагоприятная конъюнктура рынка заставит их делать это еще более активно. Другое дело, что японские бизнес-гуру возвели все эти процессы в ранг закона, систематизировали и заставили работать с максимальной отдачей.
Справка «ЭС»
Японское чудо
Понятие «бережливое производство» появилось в Японии в 50-х годах прошлого века. Наиболее яркий пример применения ЛИН — компания Toyota, феномену которой посвящены десятки научных трудов и тысячи публикаций. В тяжелейшее для Японии время после Второй мировой войны только жесткие и последовательные шаги на пути постоянного совершенствования позволили Toyota не только выжить, но и стать вторым в мире автопроизводителем после General Motors.
Исходным понятием для системы бережливого производства в целом стал новый подход к анализу всего процесса — с точки зрения клиента. Выяснилось, что в большинстве случаев создание реальной ценности товара для потребителя занимает считанные проценты (а то и доли процента) от общего производственного цикла. Все остальное, с точки зрения ЛИН, — потери. Простаивающее оборудование, его несвоевременное обслуживание, приводящее к повышению процента брака, непродуманная организация рабочего пространства и производственной цепочки, работа «на склад», неграмотная логистика — все это не добавляет продукту ценности, а значит — вредит.
