Правительство всерьез занялось качеством управления в ОАО с долей государства. Главный в акционерном обществе — собственник. Он ставит задачи, разрабатывает стратегию их достижения, контролирует ее выполнение… В государственных ОАО эту функцию выполняют представители государства. Позиция в управленческой иерархии важная и ответственная. Но далеко не все назначенцы с ней справляются. В Государственном комитете по имуществу подвели итоги работы госпредставителей. Результат не катастрофический, но и не впечатляет: 56 менеджеров не набрали даже минимальное количество баллов. Получили двойки, выражаясь школьным языком.
Не вызывает сомнения: хорошим управленцам надо достойно платить.«Направили в министерства и ведомства рекомендации, чтобы либо заменили этих представителей государства, либо назначили других», — поясняет председатель ГКИ Андрей Гаев. Впрочем, эта проблема простой заменой не решается. Итог может все равно не измениться. Ведь ОАО только с республиканской долей собственности 370, в их наблюдательные советы входят 617 представителей государства. А количество предприятий с коммунальной долей в акционерном капитале измеряется тысячами.
Андрей Гаев
Словом, чтобы все активы поставить под надежный владельческий надзор, необходимы тысячи грамотных управленцев. А где их взять? Ладно, за год-два-три можно обучить. Но любой труд становится качественным, когда стимулируется соответствующим образом. Если ОАО богатое, то способно выплачивать членам наблюдательного совета соответствующее вознаграждение. А если производство не в самом лучшем финансовом положении? Ведь именно на таких предприятиях и требуются стратегически мыслящие люди, чтобы через нетрадиционные, даже оригинальные решения и идеи вытащить компанию из экономической ямы. Кстати, антикризисные управляющие в мире ценятся на вес золота. Намного дороже, чем услуги классических управленцев. Одно дело — управлять стабильной компанией и ее развивать. Совершенно другое — превращать проблемное производство в конфетку. Динамика капитализации другая.
Вроде бы прошли в стране времена уравниловки. Уже многие понимают: государство — работодатель и конкурирует фактически на открытом рынке за специалистов. В том числе и топ-менеджеров. Уже практически не вызывает сомнения, что хорошим управленцам надо и платить соответствующим образом. Естественно, не всем, а только эффективным. Тут-то и есть загвоздка. Главная прерогатива совета директоров — разработка стратегии. А как определить ее эффективность? По каким критериям это делать? Вопрос бесконечно дискуссионный во всем мире. Тем не менее в каждой стране или корпорации принимают те или иные системы координат.
Свою систему оценки работы представителей государства создал и Государственный комитет по имуществу в 2016 году. Досталось тогда комитету: критики хватало. Впрочем, в ГКИ только благодарны коллегам за дискуссию. Признают: их система далека от эталонного совершенства, но ее каждый год корректируют, исходя из наработанной практики. Тем не менее начисление баллов позволило подводить итоги. И делать выводы. Соответственно, и ведомства дисциплинирует, и отдельных их работников, на которых возложено бремя представлять государство в ОАО.
Для надежного владельческого надзора государству нужны тысячи грамотных управленцев.Ведь в былые времена в наблюдательные советы, особенно неключевых и некрупных компаний, направляли не всегда самых лучших. Скорее, отбор шел по остаточному принципу. Ведь у каждого есть свои непосредственные ведомственные обязанности. А заседания в советах директоров воспринимались как неприятная дополнительная нагрузка. От которой одна морока, а на доходах почти не сказывается. Постепенно практика меняется.
Статус представителей планируется поднимать. Чтобы в советы попадали лучшие и выкладывались по полной. Прежде всего «стратегический» порядок планируют навести на стратегических предприятиях. Андрей Гаев сообщил: в Правительство внесен проект постановления. Документ предусматривает, что на топ-100 ОАО по критерию выручки представителями государства будут выступать, как правило, не ниже ранга заместителя министра. Предполагается, что участие в корпоративном управлении таких знающих и компетентных специалистов повысит конкурентоспособность ключевых предприятий. В целом же в Госкомимуществе признают: в плане развития и совершенствования корпоративного управления предстоит еще большая и серьезная работа. И осилить ее за один-два года не получится. Впрочем, систему управления можно совершенствовать до бесконечности.
КОМПЕТЕНТНО
Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ, председатель совета директоров Бизнес-школы ИПМ:
— Положительные сдвиги в корпоративном управлении в нашей стране есть, но крайне незначительные и недостаточные, чтобы говорить о реальном влиянии. Есть пример банков и единичные кейсы компаний, которые внедряют принципы корпоративного управления. Мне кажется, мы очень отстаем в этой области не только от Европы, но и от соседей — России и Украины.
Эффективность наблюдательного совета можно оценивать, например, через рост стоимости компании. Без правильно организованного корпоративного управления, действующего совета директоров компания не интересна международным инвесторам, ее стоимость невысока, потенциал ограничен. Наличие независимых директоров повышает ценность компании, так как привносит объективные компетенции и беспристрастное принятие решений, что всегда положительно оценивается рынком.
Эффективность совета связана с эффективностью и топ-менеджмента, и компании в целом. Нельзя отрывать и отдельно рассматривать отдачу от разных органов управления. Только их слаженная работа повышает шансы на успех. Своевременное принятие правильных решений советом позволяет топ-менеджерам лучше реализовать потенциал компании.
Но самое сложное — внедрить принципы корпоративного управления на практике. Как в любом технологическом процессе, здесь важны сроки, искусственно ускорить процесс адаптации и внедрения невозможно. А ожидания большие. Например, акционеры уже все перепробовали, чтобы оживить бизнес, и в качестве крайней меры бросились организовывать совет директоров и ожидают, что через месяц будет результат, желательно сразу финансовый. Наивно! Во-первых, организовать управление на основе принципов корпоративного управления и назначить совет директоров далеко не одно и то же. Обычно советом директоров ограничиваются, а управление остается прежним. Через полгода разочарованный собственник перестает собирать совет и продолжает управлять, как прежде. Во-вторых, если все правильно организовано, компания начинает работать соответствующим образом, результаты появятся через 2—3 года. А мы ведь нетерпеливые…
На деле же внедрение корпоративного управления требует пересмотра акционерами всех привычных управленческих рутин, ухода от ручного управления, сохранение которого несовместимо с корпоративным управлением. И вот здесь главная загвоздка, так как собственник не уверен (отпущу вожжи, и все развалится!). Однако компания стоит немного, если отсутствует системное управление, инвестору она просто не интересна. Главное, во что адекватный инвестор вкладывает свои средства, — система управления и люди, обеспечивающие ее бесперебойное и эффективное функционирование. Если системы нет, то со сменой собственника компания перестает нормально работать, непонятно, с кем решать те или иные вопросы, все блокируется, оставшиеся сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Все перечисленное влияет как на результативность и эффективность бизнеса, так и на его оценку, то есть сдерживает рост, развитие и финансовый успех.
volchkov@sb.by
