Есть в белорусской экономике одна значимая проблема: производственный консерватизм, или низкая психологическая восприимчивость к инновациям. На собраниях и совещаниях, в дружеских беседах и за семейным ужином на кухне мы в большинстве своем являемся людьми передовыми, прогрессивными и критичными к устаревшим подходам. Вот только за инновации, супертехнологии и трансформацию бизнес-процессов мы чаще голосуем не делами, а речевым аппаратом. Но стоит нам попасть на свое рабочее место, как на «спускаемые сверху» ноу-хау многие из нас начинают смотреть весьма скептически, без всякого желания выходить из привычной зоны комфорта, как-то меняться, перестраиваться, повышать свою эффективность… Зачем? Нормально же живем. Производительность труда, рентабельность и другие корпоративные показатели успешности предприятия — забота и головная боль топ-менеджеров. В то время как пассивность «снизу» нередко является одним из серьезных барьеров для более динамичного внедрения новых технологий и оптимизации производства. Особенно если дело касается не модернизации «железа», а реформирования бизнес-процессов и производственных отношений. Тем не менее в их упорядочивании кроется огромный резерв для повышения эффективности многих наших предприятий. Об этой проблеме поговорили с ректором Института повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии» кандидатом психологических наук Татьяной Мельниковой.
С повышенной бережливостью
— Конечно, если говорить о внедрении «в чистом виде» известных бизнес-практик повышения эффективности производства (например, за счет оптимизации всех видов потерь, как предлагают технологии бережливого производства, хорошо зарекомендовавшие себя в японской Toyota Motor Corporation и активно внедряемые в ряде российских компаний), то это вряд ли возможно в наших реалиях, поскольку у белорусской социально-экономической модели есть своя специфика, причем обусловлена она не только ментальностью белорусов, — объясняет Татьяна Мельникова. — Например, наши компании, в силу социальной ответственности, не могут оптимизировать свои потери, просто «списав» с балансов детские сады, профилактории, общежития и другие социальные объекты, которые непосредственно не являются производственными активами и напрямую не создают ценность производимой продукции. В условиях санкционного давления и нестабильных логистических потоков довольно рискованно минимизировать складские запасы по принципу just in time. По ряду объективных причин работники могут не видеть прямой и быстрой связи между ростом производительности своего труда и заработной платой. Скорее наоборот, — опасаются оказаться в невыгодном положении. Тем не менее при вдумчивой адаптации любая прогрессивная технология организации труда и бизнес-процессов у нас может внедряться и эффективно работать. Многие наши руководители это прекрасно понимают и в силу финансовых возможностей стараются внедрять новые технологии на производствах (к слову, многие из этих новшеств сильно напоминают незаслуженно забытые советские подходы в области научной организации труда). И есть отдельные весьма успешные проекты. Но часто такие успехи все же носят фрагментарный характер, организационные инновации успешно работают на уровне отдельных цехов или производственных участков. А вот с масштабированием удачных решений на все предприятие возникают сложности, без постоянного контроля со стороны руководства инициативы «тормозятся» и быстро затухают. В чем же дело?
Татьяна Мельникова
Эксперт объясняет распространенный алгоритм действий по оптимизации бизнес-процессов. На рынке существует достаточное количество экспертов-одиночек и консалтинговых компаний, которые оказывают те или иные деловые услуги предприятиям. Как утверждает Татьяна Мельникова, современные технологии организации производства в большинстве своем общедоступны, не являются какими-то секретными или тайными. Много полезной информации можно найти в публикациях и в интернете. Высоким уровнем экспертности в своей области обладают компании-разработчики программных продуктов, обещающих рост эффективности производства за счет внедрения проектов цифровой трансформации. Даже в Беларуси, не говоря уже про Россию, есть достаточное количество бизнес-консультантов, которые хорошо владеют материалом, способны оценить организацию производственных и бизнес-процессов на предприятии, обозначить слабые места и зоны роста, сформулировать рекомендации и составить дорожную карту необходимых мероприятий по повышению производительности и эффективности. Другой вопрос, что очень много проблем возникает на этапе практической реализации этих мероприятий. В теории вроде бы все просто. На деле без соответствующего опыта и понимания производственной специфики конкретного предприятия запустить ту или иную технологию достаточно сложно.
Диалектика вовлеченности
На рынке бизнес-услуг есть и такие компании, которые готовы обеспечить проекты под ключ: их консультанты не только проводят анализ, оценку процессов на предприятии, но и обеспечивают внедрение оптимизирующих подходов. Другой вопрос, что такие услуги стоят очень дорого. Особенно если говорить об «апгрейде» крупных производств. Такие инвестиции очень значительны даже для наших флагманов. Поэтому консультанты, как правило, реализуют пилотный проект: приводят в порядок тот или иной производственный участок, на практике, на конкретном примере показывают, как технология работает, и обучают «лидерскую команду» сотрудников предприятия, чтобы она опыт распространяла на всю компанию.
Именно на этапе внутрикорпоративного масштабирования чаще всего приходится сталкиваться с проблемой пассивности персонала. На деле он далеко не всегда заинтересован в повышении эффективности. Во-первых, повышение производительности труда так или иначе может привести если не к сокращению, то к переводу высвободившихся работников на другие участки, придется осваивать новые компетенции. И такая перспектива не всегда и не всех радует. Во-вторых, всегда есть привычка к сложившейся системе, под нее уже подстроились со всеми плюсами и минусами. Инновации на этапе внедрения всегда сопровождаются более интенсивным графиком работы. И сразу возникает вопрос: а как это скажется на зарплате? Но «беда» в том, что инновации всегда (в любой стране) предполагают временной зазор между усилиями и финансово-экономическим результатом. Возникает и еще множество противоречий, многие из которых имеют психологическую природу.
Татьяна Мельникова отмечает: для активизации процессов трансформации необходимо в наших промышленных компаниях формировать соответствующую корпоративную культуру, которая способствовала бы принятию необходимости изменений и их последовательному целенаправленному продвижению в интересах всего предприятия. По ее мнению, успех внедрения многих технологических и производственных процессов начинается именно с мировоззрения. Поэтому, например, классическое обучение персонала технологиям бережливого производства всегда начинается со знакомства с философией непрерывных улучшений «Кайдзэн».
— Показательны в этом плане идеологии восточных бизнесов, где кадровая политика, производство и экономика в целом основываются на определенной философии, — объясняет Татьяна Мельникова. — Например, в индустриально развитой Японии одной из ключевых идей является «корпоративная семья» (по сути, пожизненный найм), в которой все работают на общий результат, поддерживают друг друга и вместе шаг за шагом преодолевают все сложности. Руководители не являются исключением, их карьера также строится внутри корпорации-семьи. В случае каких-то сложностей там не сокращают персонал, не отправляют в вынужденные отпуска. Со своей стороны, сотрудники в тяжелые времена готовы к понижению зарплаты и вынужденной интенсификации труда без материальных компенсаций. Правда, после прохождения кризиса их доходы возвращаются руководством на прежний уровень, как говорится, без напоминаний. А готовы ли наши предприятия единым, монолитным коллективом проходить через сложные периоды, не теряя ценные кадры? Чтобы не было «бегства» персонала? Увы, здесь есть вопросы. Глубоко уверена, что качество взаимоотношений между людьми в коллективе, командный дух и вовлеченность в решение общих задач, чувство сопричастности и личной ответственности за результаты труда и репутацию бренда предприятия, осознание привлекательности общих перспектив и важности совместного развития не менее, а, возможно, и более важны, чем те или иные технологии организации бизнес-процессов. Необходимо целенаправленно работать над созданием соответствующей корпоративной культуры. В какой-то степени она является проводником инноваций. В значительной степени — также социальным контуром, фундаментом кадровой безопасности и технологического суверенитета нашей экономики.
Как обращает внимание эксперт, эта проблема комплексная и достаточно непростая. Для выработки производственной культуры необходимы и соответствующие условия труда, и информационная работа с коллективами, чтобы люди понимали значение и смысл инноваций как для предприятия, так и для каждого сотрудника, и формирование системы стимулов и мотиваций, как материальных, так и моральных. Создавать условия вовлеченности персонала, чтобы каждый рядовой сотрудник чувствовал причастность к достижениям компании. А в целоммо время. корпоративная культура состоит из множества составляющих. И, естественно, для ее создания необходиИ достаточно долгое. Возможно, именно поэтому этим вопросом надо заниматься сейчас и без отлагательств.
