Нельзя не заметить глубинных изменений в АПК: сельхозорганизации объединяются, сливаются, становятся филиалами перерабатывающих и других промышленных предприятий, переходят в доверительное управление более успешных. Идет их продажа как имущественных комплексов, финансовое оздоровление. Cформирована нормативно-правовая база для преобразований неэффективных хозяйств. Какой вариант выбрать — решать на местах. В новой рубрике «Перезагрузка 2:0» расскажем о наиболее удачном опыте реформирования в АПК.
Фото из архива «СБ»
Фото из архива «СБ»
Наш первый адрес структурных преобразований в агросекторе — Мядельский район. В августе прошлого года Президент посетил сельхозфилиал ОАО «Минскоблагросервис», созданный с чистого листа. Александр Лукашенко уверен, что надо, хоть это и недешево, на базе старых и неэффективных хозяйств, вовлекая неиспользуемые земли, создавать подобные сельхозпредприятия: «Надо идти в этом направлении и наводить порядок там, где его нет. Это будущее не только Мядельского района, но и страны».
Сельскохозяйственному сектору в районе с многочисленными санаториями, курортным поселком долго не везло. Благородные порывы предпринимателей помочь идущим ко дну хозяйствам терпели фиаско. А все дело в том, что спасение утопающих, как ни крути, дело рук их самих. Даже распрекрасный зарубежный опыт может не прижиться по ряду банальных причин. Легче строить прожекты вроде белорусского кибуца (был и такой неудачный бизнес-проект в этом районе), чем скрупулезно, все просчитав и взвесив, сделать один шаг, потом другой и так идти к намеченной цели.
Идея саккумулировать низкоэффективные земли ОАО «Прудники-Агро» родилась в 2020-м. Генеральный директор ОАО «Минскоблагросервис» Дмитрий Шабар принял решение взять их под эгиду своей организации. Начинали с 1750 гектаров. Образовали сельскохозяйственный филиал без права юрлица, но с расчетным счетом. Базой должен был служить машинный двор. Не зря его называют сердцем хозяйства.
В феврале 2021 года это «истрепанное сердце» первый раз увидел назначенный руководитель Андрей Давыденко и чуть не всплакнул. Как говорится, оставь надежду всяк сюда входящий. Но нельзя было опускать руки — идея и состояла в том, чтобы в самых невыгодных условиях показать, как все должно правильно работать и давать результат, чтобы доказать: плохой земли нет.
Поначалу у него в подчинении были главный агроном, четыре механизатора и кладовщик (она же заправщик). Местные аксакалы не верили, что два молодых парня смогут что-то изменить в давно стагнирующем хозяйстве. Первая победа: кукурузой развенчали миф, что на Мядельщине, кроме ржи, ничего вообще не растет, получив в первый год 91 центнер кукурузного зерна с гектара. Даже из статистики перезванивали: не ошибка ли в отчете? А вот пшеница не удается, несмотря на вкладываемые ресурсы. Раз так, то на данном этапе поступили следующим образом: экономисты подсчитали, какая урожайность будет наиболее прибыльной с наименьшими затратами на результат. Под нее и работают.
Много сразу в производство не вкладывали: купили четыре трактора, пару сельхозагрегатов. Потом решили создать образцовый мехдвор. Всего инвестировано около 50 миллионов рублей, приводит алгоритм действий Андрей Давыденко:
— Самое важное в каждом начинании не техника, а команда грамотных специалистов, мотивированных рабочих. У реформирования основной риск — кадровый.
Агрономия в этом хозяйстве работает на профилактику. Агроном должен подавать идеи, что-то придумывать, тестировать, ставить опыты и управлять, считает Андрей Давыденко:
— Но невозможно отследить рост каждого колоска. Мы пошли по пути цифровизации. Механизаторы теперь не представляют, как работать без планшетов. На каждом тракторе в среднем по два-три таких помощника. Стоят модемы, подающие безлимитный интернет. Наши партнеры — компания beCloud, один из ведущих поставщиков облачных решений. С другой компанией работаем по технологии точного земледелия. Я отменил планерки, но каждый знает, что ему делать. Одни получают задания устно, другие — в виде файлов.
Раньше было как? Полтора часа планерки, после надо разное «перетереть» и перекурить. Девять утра, а еще никто не заправлялся. Теперь у тракториста модем определяет весь путь действий, какой агрегат он цепляет, с каким инвентарным номером. На планшете выбирает поле, на котором должен работать, включает автопилот — и вперед.В режиме реального времени специалист видит, что и как делает механизатор. Сразу вся эта информация «прилетает» в офис и бухгалтерию. Путевки у нас тоже в электронном виде. Нет такого, что каждое утро рабочие ругаются на планерке: мол, агроном не доставил кому-то гектар или полгектара. Компьютер беспристрастно отображает сделанное, и каждый это видит.
Инфографика Ольги ПАКТак в хозяйстве нашли два лишних часа. Во время массовых полевых работ механизаторы с семи утра на машинном дворе, а в половине восьмого там уже ни одного трактора. Здесь четкий график. С восьми тридцати до шести тридцати вечера механизатор находится на тракторе за минусом получасового обеденного перерыва. Но и зарабатывает соответственно.
Сейчас у филиала «Минскоблагросервиса» 9,5 тысячи гектаров. Треть валовой продукции района производят на этом предприятии. Средняя заработная плата — 2,5 тысячи рублей. Причем зарплата в себестоимости продукции занимает меньше 10 процентов, в выручке — около 16.
В сентябре прошлого года взяли ОАО «Будславское» в доверительное управление (на завершающей стадии процесс реорганизации) вместе с молочно-товарной фермой, где среднесуточный удой от коровы был 5,5 килограмма молока. Сейчас — 18,5. В отрасли проведено много работы: большое внимание уделено кормлению и содержанию животных. Сократили до минимума падеж благодаря команде из пяти ветврачей и трех зоотехников, работающих на упреждение.
— Безумно тяжело завлечь людей — толковых специалистов — в Мядельский район. Во-первых, далеко, во-вторых, нет достойной социальной инфраструктуры, — отмечает подводные камни нового дела руководитель. — Чтобы как-то разнообразить досуг, в Будславе оборудовали бар, работающий до трех ночи. Молодым специалистам купили трехэтажный коттедж.
Социальная составляющая также важная часть реформирования.
— Неужели зарплата не привлекает? — спрашиваю.
— У нас жесткая производственная и технологическая дисциплина. Строго режимный объект, где нет места разгильдяйству. Некоторые не соглашаются на такие условия, хоть и с высоким заработком, — объясняет Андрей Александрович.
— Если бы за год мы не увеличили больше чем втрое производство молока, то часть денег, вложенных «Минскоблагросервисом», просто бы безвозвратно вымылись из оборота, — рассуждает руководитель. Как, впрочем, это и случилось, когда райагросервисы взяли под свое крыло отстающие хозяйства.
В «Будславском» строят комплекс на 800 голов дойного стада, замкнутого цикла, с расширением до 1200 животных. Стоимость проекта — около 18 миллионов. Как их окупить, также знают наперед.
МНЕНИЕ
Дмитрий ШАБАР, генеральный директор ОАО «Минскоблагросервис»:
— Это прибыльное направление, хотя мы специально поставили себя в самые невыгодные условия: в Мядельском районе мелкоконтурные поля, низкий балл плодородия почв. Для создания там успешного производства грамотно решили ряд задач: машины, технологии, кадры, условия содержания техники и четкое понимание — что будем производить и как перерабатывать. Продолжаем на постоянной основе внедрять инновации. Это наша витрина, одно из наших достижений.
Дмитрий ШАБАР, генеральный директор ОАО «Минскоблагросервис»:
— Это прибыльное направление, хотя мы специально поставили себя в самые невыгодные условия: в Мядельском районе мелкоконтурные поля, низкий балл плодородия почв. Для создания там успешного производства грамотно решили ряд задач: машины, технологии, кадры, условия содержания техники и четкое понимание — что будем производить и как перерабатывать. Продолжаем на постоянной основе внедрять инновации. Это наша витрина, одно из наших достижений.
