Как может выглядеть постглобалистская реальность — разбираемся в нашей рубрике

Мир уже никогда не будет прежним. Станет он лучше или хуже — сложно сказать. Но однозначно он уже другой. Важно не провалиться в разлом эпох, а выйти из глобальной трансформации еще более сильными, эффективными, успешными. Как может выглядеть постглобалистская реальность — попытаемся разобраться в нашей рубрике.
Наверное, никогда знания в области менеджмента (по крайней мере, по некоторым направлениям) так стремительно не обесценивались, как за последние годы. Пандемия и санкции разрушили ключевые принципы и стратегии выстраивания бизнеса, которые формировались и оттачивались годами. Особую остроту моменту придает необходимость одновременно и перестраивать стратегию, и решать тактические операционные проблемы, чтобы не снижать объемы производства и удовле­творять текущий спрос. Идеальных решений пока, увы, не существует даже в теории. Они вырабатываются и запускаются в реализацию с колес. Сегодня сложились обстоятельства, когда бездействие опаснее ошибок. Но есть и большой плюс: стремительно нарабатывается опыт. Как его анализировать буквально в режиме реального времени, насколько это актуально и важно — об этом поговорили с ректором ГУО «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии», кандидатом психологических наук Татьяной Мельниковой.

yesofcorsa.com

С учетом рисков

Справедливости ради надо отметить: к деглобализации мы подошли не совершенно беспомощными. Есть богатый опыт советского периода, когда большинство производственных процессов замыкалось в рамках Советского Союза. Его уже давно нет. Но в экономическом плане наследником огромной страны выступает ЕАЭС. Плюс есть ряд государств, у которых с Евразийским экономическим союзом заключены договоры о свободной торговле, и те страны, которые не поддержали санкции. Географические контуры партнерского пространства (реального и потенциального) изменились, но принцип регионализации нам знаком. И немало еще осталось в строю менеджеров, которые начинали свою деятельность в 1970—1980-е годы. Соответственно, обладают определенными представлениями и компетенциями работы в условиях закрытого регионального экономического пространства.

Наши промышленные флагманы также не утратили технологическую структуру «универсальных заводов», ориентированную на производство полного цикла. Собственно говоря, еще пандемия подтвердила: в форс-мажорных обстоятельствах автономия является наиболее устойчивой архитектурой производственного бизнеса. При всех сложностях во время мировых локдаунов наши крупные предприятия не останавливались. Не стоит забывать, что хотя санкции посыпались на нас со скоростью барабанной дроби, в целом рестрикции не являлись для нашей страны в целом и менеджеров в частности чем-то незнакомым и неожиданным. Те или иные ограничения против белорусских предприятий действовали всегда.

Фото из архива «СБ»

В первом санкционном натиске экономике удалось одержать победу. Но теперь стоит непростая задача — технологическая и индустриальная независимость. И возникает непростая дилемма: какие комплектующие, узлы, оборудование закупать у дружественных или нейтральных государств, а какие осваивать самим во что бы то ни стало? Более того, на освоение выпуска немалой номенклатуры промежуточных товаров необходимо время. Не успеем ли в переходный период снова привыкнуть к импорту?

— Здесь требуется риск-ориентированный подход к анализу ситуации и выработке решений по критичным для нас группам товаров и услуг, — считает Татьяна Мельникова. — Необходимо по каждой такой позиции или товарной группе анализировать степень их доступности и востребованности при различных обстоятельствах с учетом существующих и прогнозируемых рисков. Например, определенная номенклатура продукции выпускается во многих странах. И выпускается ее много. И если есть избыточное производство и мощности, то независимо от геополитических обстоятельств производителям необходимо для таких товаров находить каналы сбыта. Поэтому при любой ситуации найдется поставщик такой продукции. Правда, отдельная история — анализ логистических рисков. Если же какой-то продукции производится немного, то для начала надо выяснить, почему сложилась такая ситуация на рынке. Очень важно понять причины, по которым тех или иных изделий выпускается ограниченное количество. Однозначно есть какие-то причины. И только после их понимания, с их учетом можно приступать к формированию проектов по импортозамещению. Только комплексный и всесторонний риск-анализ по критическим позициям импорта, предполагающий в обязательном порядке грамотно модерируемую дискуссию с участием компетентных и информированных специалистов-практиков, может минимизировать вероятность недальновидных решений с мимолетным «вау-эффектом» и, наоборот, понять долгосрочную выгоду непопулярных на первый взгляд мер, — считает Татьяна Мельникова.

Возможно, придется смириться с тем, что импортозамещающая продукция будет дороже (по сравнению с подсанкционными аналогами, которые можно добыть окольными путями), зато она станет серьезным шагом к технологическому суверенитету. Но и ценовая лояльность должна быть не вечной, а временной: необходимо четко определить временной лаг, который потребуется нашим производителям, чтобы достигнуть показателей конкурентоспособности и по качеству, и по цене с импортными аналогами.

— Сейчас происходят два параллельных процесса, — объясняет Татьяна Мельникова. — С одной стороны, крупные предприятия ищут альтернативных поставщиков «выпавшего» импорта западных компаний. С другой, идет процесс импортозамещения. Рано или поздно может возникнуть противоречие: если восстановятся поставки импорта из альтернативных источников, то отечественным компаниям будет непросто развивать свои импортозамещающие проекты в условиях ценовой конкуренции, если не удастся вый­ти на принципиально новый уровень бизнес-решений.

Фото из архива «СБ»

Замещение с повышением стандартов

В целом, как убеждена Татьяна Мельникова, необходимо не снижать (ссылаясь на объективные сложности), а повышать стандарты качества и расширять функционал белорусских изделий. Идея упрощения заманчива, так как позволяет оперативно решить любую проблему путем отказа от «излишних изысков», требуемых для входа на закрытые для нас сегодня западные рынки. Причем отдельные производства могут достаточно долгое время придерживаться такой стратегии, попутно оптимизируя затраты и отпускные цены. Но она в целом тупиковая: в долгосрочном периоде можно и до телеги упроститься. Это если гиперболизировать. Если же говорить объективно, то многие отрасли, особенно устоявшиеся, могут снижать свою наукоемкость и оставаться на плаву достаточно долго. Но в стратегическом разрезе такая тактика является самоубийственной. Поэтому даже при доступности импортных аналогов ориентация на собственные технологии и производство ключевых материалов, комплектующих, изделий — вопрос индустриального выживания как залога экономической безопасности и политического суверенитета страны.

Пока, отмечает Татьяна Мельникова, каждое предприятие самостоятельно решает оперативные проблемы, ориентируясь на установки отраслевых министерств и ведомств. Но целесообразно использовать и синергетические эффекты, включающие энергию коллективного разума и взаимодополняющих компетенций квалифицированных специалистов.

Фото из архива «СБ»

— Один из инструментов — профессионально модерируемые мозговые штурмы, форсайт-сессии и мастермайнд-группы, — уверена специалист. — В рамках которых руководители компаний, профильные эксперты, ученые и практики могли бы находить оригинальные решения. А также оперативно внедрять и масштабировать наиболее эффективные.

Другой вопрос, что необходима площадка для многостороннего обмена мнениями. Кстати, тот случай, когда будет не лишним посмотреть на западный опыт. Во многих странах бизнес-школы и учреждения дополнительного и последипломного образования выполняют функции не только обучающие, но и центров компетенций, обмена опытом между своими выпускниками, преподавателями, приглашаемыми экспертами. Словом, формируется экспертная экосреда. Некоторые российские бизнес-школы и учебные учреждения создают такие информационные площадки. Они позволяют накапливать эмпирический опыт. С одной стороны, он ценен для решения оперативных задач. С другой — служит «сырьем» для анализа и исследований, выработки научно обоснованных новых стратегий. Причем эти процессы происходят параллельно. Подобные центры компетенций, фабрики процессов и выработки решений целесообразно формировать и в Беларуси. ГУО «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии», накапливая опыт в области бизнес-образования, взаимодействуя с отраслевым директорским корпусом и экспертным сообществом, готово стать одной из таких площадок и приглашает заинтересованные предприятия к сотрудничеству в этих вопросах, отмечает Татьяна Мельникова. Тем более что сегодня предстоит переосмысливать многие процессы управления и моделирования экономики, которые еще недавно казались очевидными. Причем как на краткосрочном, тактическом, так и на стратегическом горизонте.

Фото из архива «СБ»

volchkov@sb.by