Зачем новые структуры
— Алексей Александрович, у немалого количества наших компаний после преобразования из унитарных предприятий в акционерные органы корпоративного управления появились. Но нередко присутствует формальный подход. Есть наблюдательный совет, но возглавляет его специалист среднего звена этого же предприятия, не привлекаются независимые директора, должным образом не функционируют комитеты… Но ведь некоторые компании с прежней схемой управления работают весьма успешно. Так ли уж необходимо повсеместно в ОАО вводить новые управленческие структуры: тратить на это силы, средства, время?
Сегодня часто обсуждаются, вплоть до уровня Главы государства, проблемные вопросы модернизации некоторых наших крупных предприятий. И здесь становятся очевидными огрехи выбранных стратегий непосредственно на уровне самих предприятий. По целому ряду инвестиционных проектов советы, их комитеты (по стратегии, по рискам) должны были бы детально отработать все аспекты с позиции долгосрочных перспектив развития и только тогда дать добро на их реализацию. А не единолично руководитель предприятия ломать всех под запросы текущего дня.
Конечно, система управления не панацея, а только одно из условий эффективности предприятий. Кроме того, корпоративное управление — важный элемент процедуры владельческого надзора. Если структура наблюдательного совета правильно выстроена, то собственник может отслеживать ключевые процессы, происходящие в компании, без вмешательства в оперативную деятельность. Несомненно, есть компании, которые при наличии набсовета фактически управляются как унитарные предприятия, но при этом являются успешными. Но современная система управления способна только усилить позиции компании. Произошло же так в банковском секторе, в котором функционируют полноценные наблюдательные советы, с участием минимум двух независимых директоров. Аналогичный процесс происходит и в реальном секторе. Причем нормативно-правовая база создана, сформирован реестр независимых директоров, их постепенно начинают разбирать общества из реального сектора. Другой вопрос: процесс протекает не настолько динамично, как хотелось бы. К сожалению, не все понимают значение наблюдательного совета, его функции и ответственность. Некоторым руководителям на местах не хочется работать на коллегиальных принципах. Другие утверждают: да, наблюдательный совет являлся бы полезным органом, если бы его возглавлял авторитетный и компетентный специалист. Некоторые называют персоналий из числа должностных лиц в системе государственного управления, людей, которые прекрасно разбираются в отраслевой и промышленной проблематике, обладают соответствующим весом.
Кто во главе совета
— У многих наших предприятий ключевые проблемы лежат даже не в производственной плоскости. У одних высокая кредиторская задолженность, главная задача – рефинансировать займы, у других основные сложности кроются в маркетинговой составляющей, неумении продвинуть свой вполне достойный продукт… Обязательно ли наблюдательными советами должны руководить «отраслевики»?— Существует несколько точек зрения. Лично моя – далеко не всегда возглавлять совет должен выходец из отрасли. Все зависит от ситуации и позиций предприятия. Финансисты в набсовете, однозначно, необходимы. Приведу пример Банка развития и управления им рядом деревообрабатывающих предприятий. Определенно, в Банке развития нет специалистов непосредственно в промышленном производстве, но грамотные финансисты и аналитики смогли выстроить эффективные стратегии по выходу компаний на положительную работу.
Если мы не будем совершенствовать корпоративное управление, нашим предприятиям будет сложно или вообще невозможно выйти со своими ценными бумагами на международные биржи, привлекать выгодных стратегических и зарубежных инвесторов и партнеров. Не обязательно белорусские ценные бумаги уже завтра появятся на международных фондовых рынках. Но чтобы котироваться на солидных международных площадках или даже на Белорусской валютно-фондовой бирже, необходимо выполнить ряд условий. Иначе этого не произойдет никогда. А котировки – один из маячков, на которые ориентируются и собственники предприятий, и инвесторы, оценивая их эффективность.
Опыт в цене
— Да, но высококлассные управленцы стоят дорого. Особенно если обладают международным опытом…— Согласен, есть определенная проблема. К сожалению, далеко не у всех наших компаний есть финансовая возможность привлекать специалистов международного масштаба. Другим финансовые возможности позволяют, но они не знают, как оценить эффективность членов наблюдательного совета и привязать к ней вознаграждение. Тем же независимым директорам. Поэтому вопрос оплаты предприятия решают самостоятельно, в том числе берут за отправную точку схему по оплате труда представителей государства. Сегодня мы совместно со специалистами Европейского банка реконструкции и развития реализуем пилотный проект по совершенствованию корпоративного управления в ОАО «Белавтодор» — управляющей компании холдинга «Белавтодор». Изучаем различные аспекты, подходы, при необходимости привлекаем для консультирования ведущие международные компании. Разрабатываем и методику оценки эффективности управленцев. Задача не самая простая, требует взвешенного подхода, в данном случае есть много дискуссионных нюансов. Впрочем, ни в одной стране еще не изобрели формулу успеха, в том числе и в системе управления, которая бы обеспечивала полную гарантию успеха. И хотя совершенно четких, бесспорных и безапелляционных рецептов не бывает, необходимо этой проблематикой заниматься. Повторюсь: за последние годы сделано немало и уже существующая нормативно-правовая база позволяет формировать систему корпоративного управления на высоком уровне. Основная проблема не в отсутствии законодательства, а в его неполном или формальном исполнении. И пришла пора к этому вопросу подойти принципиально.
Совет вам и доход!
Да, долгов реальный сектор накопил немало. Но проблема-то лежит несколько глубже, чем просто в высокой закредитованности предприятий. Или их низкой конкурентоспособности. Эксперты МВФ или Всемирного банка не понаслышке могут рассказать из своего опыта в странах Восточной Европы и даже старых государствах ЕС: реструктуризация долгов дает эффект на пару-тройку лет. Если не изменяется деловая и корпоративная культура, активы снова обрастают проблемами. Кстати, независимо от формы собственности. Принципиальный-то вопрос не в том, кто владелец предприятия, а как им управляют. И в этом отношении у нашей промышленности еще большой задел неиспользованных возможностей.
Сдержки и противовесы
Нередко директора жалуются на определенное засилье и слишком большую опеку профильных министерств. И определенная доля правды в их замечаниях есть. Кроме того, нередки случаи, когда участие представителей государства в лице работников отраслевых министерств в наблюдательных советах ограничивается продвижением прежде всего ведомственных интересов.Такая ситуация не только снижает управляемость хозяйственным обществом, но и не позволяет на системной основе обеспечить должный контроль за его деятельностью со стороны собственника – государства.
Возможно, в каких-то вопросах и моментах раскрепостить инициативу на местах и не мешало бы. Но не стоит путать право на риск и принятие решения с вольницей. Генеральный директор, пожалуй, может быть царем и богом в компании при одном условии – если является ее единоличным собственником. В противном случае свобода его действий и мнения ограничивается множеством интересов: собственников, партнеров, контрагентов, трудового коллектива…
Наблюдательный совет и корпоративное управление как раз и служат механизмом сдерживания и противовесов, когда коллегиально удается соблюсти интересы всех заинтересованных сторон, но не в ущерб развитию предприятия. И представители собственника в наблюдательном совете должны быть ведущими в части выработки и утверждения стратегических решений, которые принципиально влияют на развитие предприятия, его капитализацию, доходность. На произвол судьбы и волю наемных менеджеров-управленцев никто активы не бросает. Независимо от того, принадлежат они физическим лицам, юридическим или государству. Управленческий надзор присутствует всегда. А его исчезновение по той или иной причине на самом деле приводит не к повышению эффективности, а к переделу собственности. Кстати, в какой-то степени такой этап в своей истории мы проходили во времена горбачевской либерализации. Ослабление влияния центра на предприятия без замены на более грамотные управленческие и надзорные механизмы спровоцировало появление «красных директоров», роль которых для промышленности, мягко говоря, неоднозначная. Контроль, бесспорно, необходим. Его современные формы и инструменты и заложены в принципах корпоративного управления.
Сложнее, но надежнее
А нужно ли корпоративное управление? С наблюдательным советом, комитетами, разделением функций и полномочий? Не усложняет ли коллегиальность работу? Если надо, генеральный директор без всяких корпоративных кодексов позовет к себе в кабинет нужных специалистов, все вопросы обсудит… И с собственником или его представителем по принципиальным моментам договорится. Какой фактор в бизнесе важнее – системность подходов или гениальная личность корневого управленца, – бесконечная дискуссия. И обе версии имеют право на жизнь. Правда, многое зависит от ситуации. И большинство крупных компаний, даже созданных талантливыми и успешными людьми, переходили от унитарного на корпоративное управление по мере своего роста. Да, возможно, система кажется несколько громоздкой, некоторые моменты – забюрократизированными, не всегда дает развернуться во всю ширь управленческой творческой натуре. Но для крупной компании, на которой завязано множество интересов, одна из наиважнейших черт – стабильность. И главная заслуга корпоративного управления – отработанный механизм минимизации или почти полного исключения ошибок при выработке стратегии развития. Ошибки и просчеты видны не сразу, зато обходятся они мучительно дорого. И долго, годами, исправляются.Это на заре «гаражного» стартапа, скажем, Стив Джобс мог жонглировать своими самыми смелыми инновациями. Но когда Apple вырос до солидной компании, акции которой котировались на бирже, пришло время другой корпоративной культуры. У стабильности свои правила, поэтому в определенный момент совет директоров даже попросил отца-основателя удалиться от дел... И тем не менее недаром же любые переговоры о стратегическом сотрудничестве начинаются в том числе с оценки качества корпоративного управления. Инвестор любит предсказуемость. И система менеджмента дает в этом вопросе определенные гарантии. А потом уже можно анализировать позиции компании на рынке.
Кстати, корпоративное управление само по себе не является золотым ключиком, открывающим заветную дверь к бизнес-успехам. Далеко за примерами ходить не надо. Когда набсоветами руководят сотрудники этого же предприятия, чья карьера полностью зависит от генерального директора, о какой принципиальности и независимости решений такого органа может вестись речь? Поэтому такое корпоративное управление на бумаге вряд ли сможет полноценно выполнять свои функции. Хотя компании показывают очень приличные финансовые результаты. Но отсутствие четкой корпоративной структуры управления несколько ограничивает их в маневре.
Например, сужает использование инструментария по привлечению капитала. Или привлечению инвесторов. И можно до бесконечности обсуждать справедливость тех или иных подходов и стандартов, но для полноценного выхода на рынок международного капитала необходимо соответствовать определенным критериям. Сразу выполнить «нормативы» невозможно: для этого требуются месяцы и годы. Значит, теряются гибкость управления и возможности для маневра. А это не самый лучший фактор с точки зрения устойчивости предприятия. Не исключено: необходимости выходить на Лондонскую биржу, проводить IPO и другие подобные мероприятия не возникнет ни завтра, ни послезавтра. Но вдруг этот маневр понадобится для стратегического развития?
Окно в мир
Несомненно, в нашей нынешней системе управления компаниями есть определенные преимущества. И четкая иерархическая подчиненность в управлении активами сыграла свою неоспоримую роль во время переходного периода. Государственные активы удалось уберечь от драконовской приватизации и других способов не совсем честного обогащения отдельных личностей. Но сегодня речь идет не только о сохранении компаний, а прежде всего об их развитии. Причем более динамичном, чем у соседей. И очевидно, что только внутренних ресурсов для этого недостаточно. Хочешь не хочешь, приходится выходить на широкую мировую арену бизнеса. Значит, придется воспринимать и правила игры, которые существуют на глобальном рынке. А на нем корпоративное управление играет ключевую роль. При всех своих недостатках более эффективной системы управления большими предприятиями в мире еще не придумали.СЛОВО ЭКСПЕРТАМ
Татьяна САДОВСКАЯ, заведующая отделом мониторинга социально-экономического развития Института экономики Национальной академии наук:
Несомненно, еще необходимо выработать систему оценки эффективности. И это непростой вопрос. Но сегодня есть опыт банков, которые научились оценивать эффективность работы менеджмента по самым разнообразным критериям. Несомненно, реальный сектор находится несколько в других реалиях, чем банковский. Но опыт финансовых институтов демонстрирует, что корпоративное управление повышает потенциал субъектов хозяйствования.
Андрей ГАГИН, профессиональный консультант, независимый директор:
Вторая часть проекта – разработка стратегии развития предприятия. Привлечены серьезные зарубежные консультанты. Сегодня, когда стратегическое планирование еще не поставлено на поток, логично привлекать к этому процессу сторонних экспертов, в том числе отраслевых, которые позволят по-новому взглянуть на пути развития предприятия. Проект с ЕБРР должен дать большой практический опыт, на основе которого уже можно более динамично внедрять современные управленческие технологии на других белорусских предприятиях.
Даниэль КРУТЦИННА, старший директор ООО «Сивитта БиУай»:
volchkov@sb.by
