Заветное слово «конкурентоспособность». Как ни парадоксально, о ней обычно баят предприятия, которые сложно назвать успешными. Глядя на перманентные убытки, менеджеры разводят руками, ссылаются на временные сложности и неблагоприятные внешние факторы и рассказывают о разнообразных телодвижениях, которые должны повысить заветную «конкурентоспособность», которая, вроде бы, и решит все проблемы. Правда, нередко проходит время, на продукции меняют упаковку, изменяют технологию, закупают оборудование, перекраивают дистрибуцию… А продаж и прибыли по-прежнему нет. Хотя продукция и предприятие, вроде бы, конкурентоспособны. Опять что-то в мире изменилось не в нашу пользу? Удобный ответ на сложный вопрос. И начинаем идти по следующему кругу. Ладно бы, речь шла о частных предприятиях. Хозяин – барин. Как хочешь, так и забавляйся со своей собственностью в рамках законодательства. Но нередко-то проблемы возникают в государственном секторе, который потом, чтобы залатать финансовые дыры, стоит с протянутой рукой перед бюджетом и тянет оттуда деньги. Подобные истории наблюдали не раз, и не два… Даже возникает подозрение: не станет ли повышение конкурентоспособности очередным фетишем менеджмента, под который они будут слезно просить денег? А так как понятие это весьма абстрактное, появляется удивительная возможность снова прикрыться на некоторое время бурной, но, по сути, бесполезной деятельности.
Абстрактная точность
Экономика, в целом, наука точная: цифры, формулы, графики, диаграммы… Не даром же один из основных предметов в профильном образовании – высшая математика. Но встречается и определенное количество весьма абстрактных величин. Например, ютиль – единица полезности. Она совершенно условная, так как радость человека, скажем, от какой-то покупки измерить-то и невозможно. Ютиль придумали, чтобы было проще формулировать различные теории, описывающие потребительское поведение.
Конкурентоспособность – из той же оперы. Есть несколько определений. Одно – весьма казуистическое. Конкурентоспособность – это способность превзойти конкурента. Или еще одно, более философское: способность выдерживать конкуренцию. Вот и все. А детали? А их-то и нет. Точнее – есть, но в каждой стране понятие конкурентоспособности измеряется по-своему, исходя из своего менталитета и государственного устройства. Кстати, в мире существуют десятки рейтингов конкурентоспособности. И каждый ранжирует предприятия исходя из своих факторов. А на что же белорусским предприятиям ориентироваться?
Вопрос, конечно, интересный, как говорил один известный юморист. Однозначного ответа, к сожалению, на него нет. Дискуссировать можно до бесконечности. И это – самое печальное.
Приведу некоторые примеры. Взять хотя бы нашу многострадальную деревопереработку. Оборудование стоит современное? Ответ утвердительный. Даже получше, чем на некоторых известных европейских предприятиях. Продукция хорошая? Даже очень приличная. Прошла же европейскую сертификацию, которая считается самой строгой и придирчивой в мире. А предприятия конкурентоспособны?.. И да, и нет. С производственно-технологической точки зрения – все в порядке. Но в финансах ветер гуляет. Вроде бы и сбыт есть, и спрос, но только по той цене, которая с трудом позволяет обслуживать кредитную задолженность. Вроде бы все хорошо, а в результате – сплошные убытки.
Или взять наш машиностроительный комплекс. МАЗ и МТЗ по уровню оборудования далеко не самые передовые, но в середине 2000-х нашу технику буквально расхватывали: продукция была на полгода вперед расписана. Говорят, дилеры даже взятки давали, чтобы влезть без очереди. А нынче она не особенно-то и пользуется популярностью. Но хоть небольшие объемы, но ее приобретают. А «Гомсельмаш» предприятие по технологиям, пожалуй, более передовое, но сбыт его комбайнов вообще застопорился.
А, например, молочная продукция. Физические объемы поставок на экспорт растут, а в денежном – снижаются. Перспективы – весьма туманны: рано или поздно санкции отменят, а тогда совсем тяжело будет на соседних рынках. Хотя вроде бы все есть: технологии, качество, цена вполне приемлемая, а для совершенно успешной работы чего-то все-таки не хватает.
Или, например, наша легкая промышленность. Некоторые товары вполне могут выигрывать у западных брендированных аналогов. Но значит ли это, что предприятия конкурентоспособны? Хитрость-то заключается в том, что вещи под известными торговыми марками продаются с рентабельностью 300-400%, а у наших этот показатель измеряется несколькими процентными пунктами.
Некоторые говорят: главный показатель – прибыльность. Но это тоже относительный признак эффективности. Да, можно сконцентрироваться на этом показателе, ничего не инвестировать в обновление производства, до безобразия экономить на зарплатах сотрудников. Тогда компания будет несколько лет приносит высокие доходы, но станки рано или поздно износятся, квалифицированный персонал разбежится и предприятие постепенно затухнет. Хотя на первых порах будет все прекрасно, но в долгосрочной перспективе такая стратегия заканчивается для компании полным крахом.
Каждый выбирает для себя
Словом, конкурентоспособность определяется даже не самим предприятием, а системой координат, в которой проводится измерение. Какие сегодня самые дорогие компании? Правильно, виртуальные: Google. Facebook и еще целая плеяда корпораций, выросшая из старт-апов. Их акции дорожали головокружительными темпами. При этом фирмы оставались стабильно убыточными. По крайней мере, большинство из них. А даже те, которые приносили прибыль, то вернуть свои инвестиции за счет дивидендов владельцам этих ценных бумаг удалось бы лет этак через 70-100. Совершенно нереальный период. Тем не менее, эти фирмы считаются конкурентоспособными, и инвесторы выстраиваются в очередь за их акциями. Собственно говоря, чисто англосаксонская традиция: если капитализация корпорации растет – значит, она эффективна. Хотя, по сути, зачастую такой подход напоминает по своим алгоритмам классическую финансовую пирамиду, но так там воспринимают экономический мир. И оценивают успехи и неудачи бизнеса исходя из этих представлений. И ничего не попишешь: хочешь работать на их рынке – подстраивайся под особенности местного менталитета. Даже если не согласен.
Японцы в своих бизнес-моделях чаще всего ориентируются на длительное и успешное существование своих компаний. Чуть ли не вечное. Не даром же в стране Восходящего солнца стратегические планы пишут на 50-100 лет вперед. Соответственно, и понятие о конкурентоспособности и эффективности в этом государстве совершенно иные.
Словом, конкурентоспособность – понятие очень растяжимое. Собственно говоря, у каждого собственника есть свое понимание этого вопроса. Один ставит задачу расширять рынки сбыта и в эти процессы реинвестирует всю прибыль. Другой делает ставку на новые разработки. Третий использует стратегию снятия сливок – максимальное и мобильное получение прибыли, быстрая окупаемость первоначальных вложений, а затем, возможна, и резкая смена направления бизнеса. Четвертый приобретает предприятие, с помощью агрессивного маркетинга захватывает долю рынка, а потом выгодно реализует бизнес. У каждой стратегии есть свои плюсы и минусы. Все зависит от поставленных целей и задач. Собственно говоря, какой конкурентоспособности хотят достигнуть наши предприятия мне до конца не всегда понятно. Хотя долговременное планирование всегда являлось достаточно слабым звеном в белорусском промышленном секторе. Причем и в государственном, и частном.
На плаву при любой ситуации
Что-то мне подсказывает, что в нынешнем стремительно меняющемся мире необходимо конкурентоспособность измерять не статично, а в динамике. Конкурируют-то сегодня не станками, даже не технологиями или другими факторами, а их причудливым соединением, которые называются стратегией предприятия. А с этим у нас проблема. Да, когда-то, еще недавно, лет 20-40 назад по многим бизнес-процессам существовали вполне общепризнанные и стандартные принципы. Главное было их изучить и внедрить. Помните, в 90-е было повальное увлечение получением сертификатов соответствия стандартам менеджмента ИСО-9001. Неплохой документ, толковый и практичный. Двадцать лет назад, компании, перешедшие на его принципы получали мощный импульс для развития, быстро начинали расти и развиваться. Нынче чуть ли не у каждого захудалого заводика, не говоря уже про крупные предприятия, этот сертификат имеется. А прибылей-то и нет. Почему? Во-первых, далеко не все применяют его на практике. Получили, отчитались, положили в ящик стола или на стенку повесили, а руководят как бог на душу положит. Во-вторых, надо называть вещи своими именами – времена стандартных решений прошли. Канули в небытие и навсегда. Уже школа МВА теряет свои позиции, ибо в основу ее программы положен творческий разбор уже имеющихся кейсов. А нынче что ни день – то неожиданность. Да такая, которую никто и предположить не мог.
Вопрос, собственно говоря, не насколько ты успешен сегодня, а получится ли быть в тренде завтра. Когда изменятся цены на сырье, появятся новые товары, оборудование, технологии или потребитель неожиданно переключится совершенно на другую категорию товаров… Это раньше процессы растягивались на десятилетия, потом на годы. Автомобиль добрых полвека «выдавливал» лошадь, ноут-буки – стационарные компьютеры… Нынче трансформации рынков происходят мгновенно. Поэтому на плаву остаются компании, которые умудряются выстроить мобильную структуру, способную гибко приспосабливаться по этот непредсказуемый мир. Или, чего греха таить, его изменять.
Но последний тезис наш бизнес, фактически, не касается. По мировым масштабам даже самые крупные отечественные предприятия – малыши. Значимую долю на глобальных рынках наша продукция занимает только в сегменте карьерных самосвалов и калийных удобрений. По остальным позициям исчезновение нашей промышленности мировая экономика и не заметит. Это не значит, что наши фабрики и заводы безнадежно плохие. Просто таков расклад на международном рынке. И с этой парадигмой необходимо считаться. И делать выводы: при всем желании в ближайшем будущем Беларусь не станет законодателем мод. Но в небольших размерах есть и свои преимущества: появляется возможность более эластично реагировать на непредсказуемые внешние изменения. Возможности имеются, и примеры такие есть. Тот же БМЗ держится вполне достойно, учитывая банкротство многих металлургических компаний в мире. Поэтому определенные убытки, с которым сработало предприятие в прошлом году, кажутся мелкой неприятностью на фоне проблем других металлургических компаний. Но у этого предприятия есть не только конкурентоспособная продукция, но не менее конкурентоспособная стратегия, которая позволяет ему оперативно «перекидывать» сбыт с падающих рынков на более маржинальные, выходить в новые сегменты. Причем делать это не за годы, как иной раз у нас диверсифицируют экспорт, а за месяцы. Если конкурентоспособные стратегии появятся у предприятий, тогда можно говорить об индустриальном возрождении. А простая погоня за мифической конкурентоспособностью – дело занятное, очень интересное, но не всегда прибыльное. А чаще всего, оказывается убыточным. А вы как думаете?
volchkovvv@mail.ru
