МВФ из солидной финансовой организации превращается в капризную барышню: требует внимания, понимания и преклонения, но страдает отсутствием конкретики.
Все время что-то не нравится. Макроэкономику подправили — возник вопрос по возмещению населением различных услуг. Впрочем, и без сторонних советов было понятно: тарифы бережно и аккуратно, но необходимо корректировать с учетом экономического самочувствия населения. Процесс пошел, хотя и не так стремительно, как жаждали сторонние наблюдатели. Недавно из Беларуси отчалила очередная группа «фондовых» специалистов, и вот снова новости от них: надо менять систему управления государственными предприятиями. Нет, белорусский менеджмент до безобразия требует пересмотра в подходах. Но такие тонкие механизмы, как управление активами, модернизируют нежно и неспешно: слишком велика цена ошибки. Скоропалительно все сломать через колено и буквально завтра начать жить по-новому, как предлагает МВФ, чревато настоящей катастрофой, после которой сегодняшние экономические сложности могут показаться мелкими неприятностями.
Судя по всему, специалисты МВФ люди не очень любознательные, ибо не признают ничего нового и непохожего на международные стандарты. Правда, последние настолько размыты, что допускают очень широкую трактовку. По всем статьям, а в принципах управления — в особенности. Не поленитесь, ради интереса почитайте истории сделок о слиянии, скажем, европейских и американских компаний. Вроде бы какие проблемы: все работают на одном буржуазном поле, должны быть похожи, как кубики лего, и легко соединяться в причудливые строения крупных корпораций. Но нет, оказывается, в капиталистическом мире что ни страна — то свои особенности управления предприятиями. Иной раз соединить компании из разных развитых государств более проблематично, чем скрестить енота с дикобразом. Приходится мудрить, неимоверно эксплуатировать фантазию, а результат получить нулевой…
Нет в мире единого лекала эффективного управления компаниями. Эта формула настолько же неизвестна, как природа жизни и любви. Дискуссий много, а конкретики мало. И результаты получаются многогранными. В англосаксонском мире ориентируются на совет директоров, в германском мире в управлении предприятий значительную роль играют банки и другие финансовые организации, свои уникальности есть в скандинавской системе менеджерских ценностей, в средиземноморской… Про японские и азиатские особенности и говорить не приходится. Каждый живет по своим правилам, которые выкристаллизовываются в сложной эволюции под влиянием бесконечности факторов: отличий экономической, социальной, политической моделей, менталитета, культуры…
Несомненно, правила игры советской эпохи отразились на нашей экономической истории. В том числе и в управленческих традициях. Они живы — факт неоспоримый по своей очевидности. И не только на государственных предприятиях. В частных компаниях нередко еще сильнее чувствуется прямолинейно-вертикальный командный дух. Хотя постепенно начинается переход на несколько другие рельсы. В прошлом году был разработан Корпоративный кодекс. Правда, его применение на практике является пока только рекомендательным. Новые принципы управления нынче проходят обкатку на предприятии «Белавтодор». По результатам этого эксперимента планируется продолжать совершенствовать менеджмент в государственных компаниях. Лед тронулся. Кстати, наши банки уже перешли на современные принципы управления. Но для этого им понадобилось чуть ли не десятилетие. Этого специалисты МВФ либо не замечают, либо не хотят замечать. И выдают гениальные по простоте рекомендации: уже в 2017 году перевернуть весь менеджмент нашего реального сектора с ног на голову. Вроде бы и предложение здравое: встряска большинству наших директоров и управленцев не помешает. Но если резко вращать телом, то и кровоизлияние в мозг получить недолго. А оно-то и грозит нашей промышленности, если ее резко поместить в новую управленческую среду.
Это только на презентационных слайдах все просто, ясно, очевидно… Сформировал совет директоров, привлек независимых менеджеров, передал коллегиальному органу власть, распилил между другими структурами полномочия. И зацвела компания. Или обанкротилась? Эх, знать бы ответ на этот вопрос. Ведь сколько дьяволов скрывается в мелочах! Каких специалистов назначать в советы директоров? Какими качествами они должны обладать? Какой должна быть система сдерживаний и противовесов, чтобы сговоров не возникло? В спешке можно не заметить лазеек, как это произошло во многих других постсоветских странах, в которых под эгидой децентрализации управления государственными активами их растащили в разные стороны. Классика рейдерства: поставить под контроль управление фирмой. А дальше — дело техники. Сегодняшняя жесткая система подчинения министерствам совершенно неидеальна, но позволяет исключить бесконтрольную приватизацию. Ее можно исключить и при других конструкциях менеджмента. Но для этого необходимо не только выработать соответствующую стратегию, но и перелопатить центнеры законодательных актов. За несколько месяцев, по щучьему велению МВФ, такую работу проделать невозможно. Разве что все сделать на живую нитку. Только скоропалительно сшитые кафтаны разлезаются по швам. Нет, кредит от фонда выглядит весьма привлекательно. Но, в спешке промахнувшись с системой управления, можно потерять активов на десятки миллиардов.
volchkovvv@mail.ru
