Лучший хозяин – расчетливый. Впрочем, почти каждый обыватель знает, какой суммой денег он располагает наличными, сколько лежит у него на сберкнижке, а сколько – на карт-счете… Но, к сожалению, далеко не каждый директор может похвастаться такой осведомленностью, когда дело касается финансов предприятия. Редкий топ-менеджер точно знает, какая сумма находится на расчетных счетах. Оно и понятно: каждый день происходят закупки сырья, запчастей для оборудования, совершаются траты на другие повседневные нужды, контрагенты расплачиваются за полученный товар. В итоге бухгалтер подводит финансовый итог к середине следующего месяца за предыдущий. А ведь жизнь ускоряется, и нередко решения, в том числе и финансовые, необходимо принимать «здесь и сейчас».
Вообще, у понятия «бюджетирование» есть немало определений, но если отбросить всю «шелуху», то выяснится, что это процесс планирования и учета движения ресурсов по предприятию. Причем практически в режиме реального времени. Фактически менеджмент компании каждую минуту знает, сколько средств имеется на банковских счетах, «заморожено» в запасах сырья, в незавершенном производстве, готовой продукции, какие доходы предприятие получит завтра или через неделю и какие суммы необходимо перевести по договорам контрагентам… Оперативная информация позволяет усовершенствовать планирование и быстро реагировать на любые изменения и неожиданности. Такой подход способствует достижению и стратегических целей. Все-таки финансы — это кровь бизнеса. А значит, руку нужно держать постоянно на денежном «пульсе».
Конечно, нынешнее управление на белорусских предприятиях нельзя сравнить с управлением бакалейной лавкой — система планирования и контроля ко многому приучила и организация планово-экономической деятельности давно является хорошей привычкой для отечественных руководителей. В принципе, ее привили директорам еще в советские времена. Нельзя сказать, что системы учета и прогнозирования тогда были совершенными, но сегодня немало руководителей не пользуются и такими управленческими решениями. Отсюда и появляются у наших предприятий «нехорошие» симптомы. Экономисты и финансисты никогда не могли похвастаться точностью прогнозов, адекватностью и действенностью контроля, четкостью и достоверностью учета. Нередко подготовленные ими финансовые документы существуют только для отчета перед госорганами, а вот реалии рыночной экономики не учитываются вовсе. Бухгалтерия «строчит» бланки строгой отчетности «под себя», службы, ответственные за закупку сырья, претендуют на соблюдение своих интересов… Между тем благодаря применению бюджетирования руководители могут отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, устанавливать показатели за определенный период и на основании этого контролировать доходы и расходы, четко определять причины «неэффективных утечек» денежных средств.
Представители консалтинговых компаний указывают: наиболее нуждаются в системах бюджетирования именно госпредприятия. Если в частных компаниях малого и среднего бизнеса многие финансовые вопросы решаются исключительно благодаря интуиции руководства, то государственные заводы, отягощенные разветвленной структурой, напрочь лишены этой возможности. Сотни и тысячи работников, головные и подшефные предприятия и, самое главное, большой управленческий аппарат не позволяют им работать эффективно. Ведь чем больше у генерального директора заместителей, тем сложнее ему свести воедино все успехи и проблемы предприятия. Срабатывает старый принцип: сколько людей — столько и мнений. Но демократия нужна не везде. К тому же зачастую даже самые непринципиальные вопросы не могут решаться без личной визы шефа. Управление финансовыми потоками подразумевает в том числе и пересмотр организационной структуры с целью оптимизации работы топ-менеджеров.
Хотя говорить о том, что госструктуры сегодня не используют новые финансовые возможности, было бы несправедливо — в настоящий момент завершается этот процесс постановки бюджетирования на некоторых крупных белорусских предприятиях. Как отмечает руководитель последнего проекта Константин Орлов, внедрение в подобных структурах бюджетирования требует не только комплексного подхода, но и детального изучения ситуации. «Важно понимать, что бюджетирование — это коллективный процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней. Последовательное согласование планов, утверждение бюджетных заявок, мониторинг, анализ и контроль за расходами на всех уровнях финансового учета по сути своей представляют процесс заключения и исполнения договора между менеджерами компании о достижении целей компании», — поясняет он.
Кстати, эффект от управления финансами далеко не всегда ощутим настолько, насколько этого бы хотелось. Консультанты могут привести в качестве откровенного козыря только экономию в 3—5 % издержек предприятия. Что же касается прибылей, то здесь все гораздо сложнее — этот показатель теряется в конъюнктурных показателях рынка. Скажем, упала стоимость сырья, следовательно, выросла и добавленная стоимость продукции, но вычислить в этом воздействие следствия бюджетирования невозможно. Эффект от него можно усмотреть в совершенно ином — дальнейшем видении экономики предприятия. Директора отмечают: если раньше они жили в буквальном смысле сегодняшним днем, то теперь могут просчитать ситуацию на несколько месяцев вперед. А в идеале проект бюджетирования позволяет просчитать компании на год-два вперед. «Классическое» бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, а соответственно, заранее принять необходимые управленческие решения.
Еще одним из преимуществ внедрения бюджетирования является «прозрачность» бизнеса. Зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой «чистоты» большое внимание. Несмотря на привлекательность вложений в отечественные предприятия, Запад не любит непросчитываемые и неоцененные риски.
