Чтобы ваши сотрудники хорошо работали, их нужно хорошо кормить
Кто умеет продавать, тот умеет держаться на рынке. А кто умеет продавать хорошо, тот может рассчитывать на успех и комплекcный рост своей компании. Вместе с тем правильно наладить эффективную работу отдела продаж не так-то просто. Бывает так, что сотрудники сами не заинтересованы в том, чтобы работать лучше и больше…
Получите комиссионные
Как правило, действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту значительно зависит от выбора системы оплаты труда работников.
В основе широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников отдела продаж лежит простой принцип — установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные». Традиционно это понятие ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом от оборота), который получает работник, продавший товар. Существует несколько методов отплаты комиссионных:
— фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу (чаще всего используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей);
— фиксированный процент от маржи по контракту (при ориентации предприятия на увеличение прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить количество продаваемых единиц продукции);
— фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации (эффективен, когда компания испытывает сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции);
— выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации (ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия).
Вместе с тем причиной плохой работы отдела продаж иногда становится простое нежелание менеджеров продавать. Бывают ситуации, когда персоналу, каким бы он ни был профессиональным, невыгодно работать хорошо. И основная проблема зачастую кроется не в низких доходах сбытовиков. Достаточно убедить руководство, что работа продавца сложна, чтобы получать солидную зарплату и работать как получится. Ведь если продавец перевыполнит план в этом месяце, в следующем этот показатель может быть увеличен и, чтобы получить премию, придется вновь перевыполнять его… Многие сотрудники не хотят для себя такой судьбы. А поэтому и «сбивают» темпы роста продаж. Специалисты называют это явление вторичной выгодой персонала, получаемой вместо достижения основной цели компании. Для развития продаж необходимо определить все вторичные выгоды, иначе никакие усилия, направленные на улучшение сбыта, не дадут результата. Затем нужно устранить эти «выгоды» либо расстаться с людьми, которые внедряют их в коллективе.
Не перегнуть бы планку
Заместитель директора по развитию консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Ирина Сотникова говорит, что главное в стимулировании работников — акцент на результаты деятельности каждого сотрудника. Вместе с тем построение эффективной системы мотивации в компании зависит от многих факторов: необходимо учитывать цели компании и актуальные проблемы на данном этапе ее развития. Так, молодые фирмы, начинающие осваивать рынок, в первую очередь нацелены на объем продаж, часто при самой минимальной рентабельности. Соответственно в мотивации продавцов таких фирм, как правило, присутствует один показатель — выручка. Далее по мере развития организации она начинает считать свою прибыль и соответственно перестраивает систему мотивации таким образом, чтобы продавцы были нацелены уже не только на выручку, но и на возврат дебиторской задолженности, на уровень маржинального дохода и т.д. На следующем этапе становится важным, насколько полно компания удовлетворяет потребности своих клиентов. И в мотивационной модели появляются такие показатели, как прирост новых и потеря старых клиентов, объем продаж на одного клиента и т.д. Таким образом, по мере роста и развития компании меняется и система стимулирования работы отдела продаж. Если в самом начале присутствует, как правило, один критерий — процент от выручки, то со временем система становится многокритериальной. Главное, не слишком перегружать ее количеством критериев, а вовремя их изменять.
— Кроме того, — отмечает специалист, — важно не ошибиться в высоте устанавливаемых целевых планок. Иногда компания может неверно рассчитать свои планы и цели. Так, если руководство занижает целевые показатели, сотрудники, не прикладывая больших усилий, добиваются хороших результатов и получают премии. А вместе с этим у них формируются и неверные ожидания на будущее. Если же поставлены труднодостижимые цели, сотрудники могут перестать пытаться прыгнуть выше головы. Таким образом, при определении целевых значений необходимо постоянно анализировать рынок, общие цели компании, темпы роста и т.д.
Что касается соотношения коллективного и индивидуального результата в премировании сотрудников, то Ирина Сотникова отмечает: в большинстве случаев вознаграждение за индивидуальный результат должно быть более значимым, чем за коллективный. Перекос в сторону только командного стимулирования в продажах обычно демотивирует активных сотрудников и не стимулирует слабых на эффективную работу. Бывают, правда, такие системы, когда индивидуальный результат фиксировать невозможно или очень дорого, это может спровоцировать, например, ненужную конкуренцию за клиента в торговом зале или другие нежелательные явления. В таких случаях основной результат рассчитывается как командная премия (от общего результата), но в любом случае учитывается и личный вклад, например, через оценку соблюдения каждым продавцом стандартов компании.
Всем по заслугам
Никогда бонусы и премии не смогут сделать труд людей более эффективным, если сама эта работа построена неправильно.
Директор по маркетингу и отдела реализации компании «Орбита Ltd» Игорь Боташев считает, что все работники должны получать по заслугам:
— Зарплата наших сотрудников состоит из оклада и премии (или комиссионных) в отношении примерно 50х50. Мы считаем, что такая форма оплаты труда стимулирует менеджеров по продажам. Правда, есть минус в так называемой непрозрачности, то есть нельзя быть до конца уверенным, что в конце месяца ты получишь какую-то конкретную сумму. С другой стороны, есть стимул: хорошо поработал — хорошо заработал. Кроме того, премия имеет две составляющие: персональную и коллективную. При этом, если весь отдел допустил промашки, премии никто не получит. Поэтому наши сотрудники умеют работать в команде и понимают, что сначала нужно вместе заработать какой-нибудь минимум, чтобы потом было что делить.
Кроме системы поощрений, в компании может действовать и система штрафов. Однако Ирина Сотникова отмечает, что практиковать их нужно весьма осторожно. Во всяком случае, они оправданы в дисциплинарных вопросах, когда нужно пресечь нежелательное поведение работников, а не в ситуации, когда, например, не выполнен план по объему продаж. Легкое поощрение конкуренции между продавцами часто дает неплохой результат: развивает соревновательный момент, дает дополнительный нематериальный стимул для работы. Во всем, однако, нужна мера, если переборщить с конкуренцией, можно получить войну в отделе и в конечном счете падение эффективности всех продавцов.
В мировой практике при начислении заработной платы доход персонала рационально привязывают к индивидуальным показателям работы – KPI (Key Performance Indicators). В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые напрямую не влияют на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85—90 % дохода и не более 15 % — переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности тех, кто занимается продажами, оптимальное соотношение — 30 % постоянной и 70 % переменной зарплаты. Эти цифры зависят от многого: и от состояния экономики в стране, и от конкретных задач и возможностей компании. Однако российские аналитики отмечают, что в странах СНГ чаще всего фиксированная часть дохода «коммерсантов» все же выше и колеблется в промежутке от 30% до 60%.
Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: Доска почета, переходящее знамя, благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. На предприятиях с советскими традициями до сих пор премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В более молодых компаниях в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники.
