В кризис белорусские производители учатся считать деньги и завоевывать симпатии зарубежных потребителей
Как у классика все несчастливые семьи несчастливы по-своему, так и каждый новый кризис старому рознь. Поэтому очередное экономическое потрясение – это повод для глубоких исследований, далеко идущих выводов, скрупулезного анализа неудач и ошибок. Возможно, пройдет не один десяток лет, прежде чем экономисты закончат эту работу… Предприятиям реального сектора в этом смысле повезло несколько меньше: уроки из кризиса приходится извлекать буквально «на ходу», ведь можно просто вылететь со штормящего рынка. Как противостоят новым рискам и угрозам белорусские производители?
Теймураз Бочоришвили, директор ОАО «Славянка»:
— Один мыслитель сказал: нужно как можно быстрее забывать свои неудачи и развивать свои победы. Прошлый год мы пережили без особых потерь: удалось сохранить экономику предприятия, рынки сбыта. Мы, как производители товаров народного потребления, всегда учитываем, что именно сегодня необходимо покупателю, каковы тенденции в моде. Все это позволяет выстроить эффективную маркетинговую стратегию на рынке. Нам даже удалось нарастить объемы продаж за счет сбыта в Беларуси. Например, в фирменных магазинах реализация выросла на 22,3 %.
Несмотря на сужение розничного рынка, никто не отменял понятие «горячий спрос». Вдруг возникает недостаток каких-то товаров, и от того, насколько быстро ты можешь среагировать на эту информацию, зависит очень многое. Задача для предприятия легпрома, конечно, непростая: скомплектовать, произвести, поставить в торговлю… Например, в прошлом году в августе мы наблюдали пикообразный спрос на некоторые модели школьной одежды. Когда именно дети пойдут в магазины, что они будут выбирать — это в точности предсказать невозможно. Поэтому реагировать нужно очень быстро, но мы справились и нарастили продажи.
Да, про наши швейные предприятия часто говорят, что они неповоротливые. При этом все знают, что нужно быть мобильными, но не каждый может. А как этого добиться? Просто так организовать весь процесс, чтобы каждое звено отзывалось на потребности предприятия. У нас создан действительно высокопрофессиональный коллектив работников: весь его совокупный талант, и каждого в отдельности, настроен на результат. Мы даже используем старый забытый метод соревнований: выстроена стройная система, прописано, как поощряется высокопроизводительный, качественный труд. Я уверен, что только сплоченный коллектив сегодня может решить самые сложные задачи. И мне особенно нравится, когда генератором новых идей становятся люди, от которых мы этого вроде бы не ждали.
Михаил Сувалов, директор РУП «Гомельторгмаш»:
— Один из позитивных моментов – цены на сырье и комплектующие стали наконец на свои места. Раньше по многим позициям мы наблюдали весьма завышенные требования поставщиков. Второе – кризис позволил дать оценку каждому предприятию, выявить тех, кто может сам в этих нелегких условиях находить рынки сбыта своей продукции. Как мы скорректировали работу предприятия? Основной акцент сделали на расширении рынков сбыта, диверсифицировали производство, но в разумных пределах, ведь слишком распыляться тоже нельзя. У нас достаточно мощная служба маркетинга, специалисты делают все возможное. Мы вышли прежде всего на рынки дальнего зарубежья, в частности, начали поставки продукции в Литву, Болгарию. Что касается политики в отношении персонала, то самое главное – мы сохранили службы, связанные с реализацией и проектированием. В период кризиса провели евросертификацию: сегодня нашим основным изделиям, электрическим плитам, можно присваивать значок СЕ.
Ольга Гаврилик, заместитель директора по развитию СП ЗАО «Биган»:
— С приходом кризиса мы начали серьезно заниматься финансовым планированием своей деятельности, хотя раньше уделяли больше внимания маркетинговой и производственной стратегиям. С конца прошлого года подключили и финансовую стратегию, куда входит планирование бюджетов. Собираемся в ближайшее время оптимизировать производство – это целый комплекс мер, который увязывается к оптимизации финансовых потоков. Стало понятно, что необходимо их разделять, ведь до кризиса денег было больше, они появлялись – мы вкладывали, но присутствовала некая размытость. Ситуация, когда поставщики подняли цены на основное сырье на 15—20 % буквально в один день, заставила нас более тщательно подходить к закупкам, выбору контрагентов.
Сейчас мы задумались о внедрении на предприятии технологий бережливого производства, пока изучаем опыт других белорусских компаний. Что касается обучения, то этот фактор никак не сбрасываем со счетов. Специалистов по продажам обучаем собственными силами. Очень большую пользу приносит обмен практическим опытом с нашими партнерами за рубежом, в частности, в Германии, Польше: мы ездим на несколько дней на производства, схожие с нашим, затем приглашаем иностранных коллег к себе. Продолжаем сотрудничество с белорусскими консалтинговыми компаниями: руководители обучаются на их базе, корпоративные курсы организуем, приглашая тренеров. В ближайшее время будем вкладывать деньги в производственное обучение. Наша компания – одна из немногих, кому удалось прошлый год закончить в плюсе, поэтому мы не только не сокращали персонал, но и набрали новых работников. Кроме того, серьезно нарастили долю экспорта в своем производственном портфеле: это планомерная работа, нацеленная на зарабатывание валюты.
Александр Бутрим, заместитель директора по маркетингу и продажам ИП ООО «ИНКО-ФУД»:
— В последнее время часто употребляется словосочетание «кризис в умах», причем применительно к экономическим тенденциям и категориям. Любое заболевание, как правило, зависит от состояния души или силы духа индивидуума или общества в целом. Экономические потрясения, кризисы, депрессии и спады, как правило, всегда возникали из-за чрезмерного увлечения меркантильными, экономически не обоснованными амбициями, агрессивного прагматизма, игнорирования человеческих отношений и социальных, морально-нравственных ценностей. На мой взгляд, ответы на вопросы о причинах, последствиях и уроках экономического кризиса надо также искать прежде всего в сфере отношений между людьми, их философии и психологии.
Очень важно сохранить уважение к окружающим тебя людям, персоналу, партнерам, конкурентам: в условиях кризиса игнорирование этого качества может преподать злой урок. Поэтому агрессивной маркетинговой политике лучше противопоставить уважение к коллегам по цеху, совершенствование собственной ассортиментной, ценовой, маркетинговой политики с учетом анализа сильных сторон конкурентов, гибкость в выстраивании долгосрочных отношений с ритейлом, партнерами по бизнесу. Особую актуальность приобретает и кадровая политика, бережное отношение к грамотным, стрессоустойчивым специалистам. Важный момент – креативный подход, который позволяет находить альтернативные, менее затратные способы продвижения бренда. Как ни пафосно это звучит, но основной урок кризиса – это вера в собственные силы, базирующаяся на толерантном мировосприятии наших соотечественников.
Иммунитет белорусской экономики против проявлений глобального кризиса действительно достаточно высок. Это констатируют международные эксперты, аналитики, да и простой обыватель осознает, что не все так плохо. И, конечно же, бренды отечественного производства заслуживают к себе большего уважения.
