«Чтобы конкурировать на экспортных рынках, мы по структуре и экономике должны соответствовать международным компаниям: «Белавтодор» — о работе в новом статусе

Офис на дороге

Теплая зима сбила все планы дорожникам. В хорошем смысле этого слова: по крайней мере, земляные работы можно было не останавливать вовсе. Поэтому на трассе между Минском и Борисовом продолжает мерно курсировать строительная техника. Но самое удивительное: стройка идет, а на ней — одни рабочие. Нет привычных «наблюдателей», которых на иных объектах великое множество. Видимо, сказывается стратегия по международному образцу, которую реализует уже больше года ОАО «Управляющая компания холдинга «Белавтодор». Акцент сделан на добавленную стоимость. А ее формирует работник на экскаваторе, а не офисный сотрудник. Несомненно, инженерно-технический и управленческий аппарат необходим. Но в разумных и экономически обоснованных пределах.

Стройка вдали от дома

Генеральный директор ОАО «Управляющая компания холдинга «Белавтодор» Юрий Масюк объясняет: за последние десять лет значительно нарастили производственные мощности: в стране проходила реконструкция ключевых трасс — международных транспортных коридоров. Но масштабные стройки заканчиваются. Пожалуй, из стратегических направлений требует улучшений только витебское. Возможно, будет реконструирована трасса М-10. И объемы работ на внутреннем рынке резко снизятся. Единственный способ загрузить работой дорогое оборудование и людей — экспорт услуг. А на экспортных рынках весьма жесткие правила конкуренции: на тендерах и торгах приходится сталкиваться с серьезными международными корпорациями.


— И чтобы у них выигрывать, необходимо по структуре и экономике быть похожими на них, — объясняет Юрий Масюк. — Прежде всего с точки зрения издержек.

Ряд проблем своими корнями уходит еще во времена Советского Союза. В 1970—1980-е годы, период развитого социализма и тотального строительства, для структурных подразделений дорожников в областях возводились огромные производственные базы. Десятки гектаров квадратных метров площадей: цеха, ремонтные мастерские, склады, разнообразные вспомогательные помещения… Полвека назад эти активы были необходимы: у трестов и строительных управлений было много работы относительно недалеко от дома.

— Сегодня дом строителя — объект, — утверждает топ-менеджер. И приводит пример: проанализировали работу гомельского треста. Оказалось, что на родную область у этого подразделения приходится только около 1 процента выполненных работ. Остальные объемы трест выполняет в других регионах страны или вообще за рубежом. Экономическая целесообразность недвижимых активов сегодня под большим вопросом. Юрий Масюк признается: базы ухоженные, досмотренные, некоторые даже красивые. Но их содержание, а также налоги на землю и недвижимость являются весьма значительным источником издержек. Поэтому от площадей постепенно избавляются.

Но избыточные «квадраты» не самая большая проблема.

Исторически в холдинг «Белавтодор» входит много структурных подразделений в регионах, так сказать, первичных ячеек — дорожно-строительных управлений. А раз есть юридическое лицо, соответственно, необходим руководитель, бухгалтер, инженер и так далее. Вроде бы и без них не обойтись, но соотношение работников, которые трудятся на объектах, и офисного персонала получается, мягко говоря, не самым оптимальным. Стратегию развития «Белавтодор» разрабатывал с помощью международных экспертов. И перед ними сразу ставилась следующая задача: при оптимизации структуры необходимо учитывать социальный момент. Поэтому оптимизацию штатов растянули во времени. Происходит и естественное сокращение списочного состава: люди уходят на пенсию. Частично сотрудникам находят работу внутри холдинга. Или трудоустраивают с участием местных властей.

Без стратегии развития компании невозможно уверенно двигаться вперед.

Вход на соседские рынки

В принципе, признается Юрий Масюк, менеджмент холдинга видел все проблемы. Но к услугам международных экспертов прибегали, чтобы привлечь внешние компетенции, не допустить ошибок, использовать эффект «свежего взгляда». Тем более что чуть ли не единственная возможность для развития у «Белавтодора» лежит на экспортных рынках. Значит, надо учиться играть по правилам внешнего контура. А вход на чужие рынки непростой и небыстрый. На российский прорывались четыре года, на украинский — два. В первый год входа на украинский рынок «Белавтодор» подал заявки на участие в 90 конкурсах и к 70 процентам торгов не был допущен по формальным признакам. Подавали иски в суд, более половины которых было удовлетворено. В итоге выиграли около 10 процентов торгов. И эти проекты дали возможность показать качество работ, убедить заказчиков в добросовестности нашей компании.

— Если в первый год входа мы заработали около двух миллионов рублей, то во второй — более 150 миллионов, — объясняет Юрий Масюк.

Что касается перехода под юрисдикцию Государственного комитета по имуществу, акционирования управляющей компании, то руководитель видит только положительные моменты. Юрий Масюк исполнял обязанности руководителя «Белавтодора», когда он еще был департаментом в Минтранспорта и коммуникаций. Потом трансформировался в унитарное предприятие и, наконец, в ОАО. В последней конфигурации, по мнению Юрия Масюка, сократилось количество отчетности и излишних согласований. Сейчас есть корпоративные органы управления, работает наблюдательный совет, разработана стратегия, выстроены точки KPI. И дело руководителей — выполнять поставленные задачи. Ориентир выставлен по пяти понятным показателям, которые сводятся к одной простой истине: «Белавтодор» должен приносить прибыль собственнику. В его случае — государству. За этим и следит ГКИ, не вмешиваясь излишне в текущие вопросы. за которые отвечает менеджмент компании.


Полная перепечатка текста и фотографий запрещена. Частичное цитирование разрешено при наличии гиперссылки.
Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter