На фоне падения спроса на грузовые и легковые автомобили рынок нашего главного экспортного партнера заметно сбавил обороты: в России отрицательную динамику продемонстрировали почти все бренды, входящие в десятку самых продаваемых грузовых машин. Продажи “Уралов” снизились с начала года на 41 процент, Mercedes — на 43 процента, Hyundai — на 46,6 процента, МАЗов — на 56 процентов. Последнее обстоятельство не может не беспокоить наших автомобилестроителей. Конечно, обладающая техническим производством страна априори считается развитой. Но поддерживать большую промышленность все сложнее. А передача ее в частные руки, как показал опыт Минского мотовелозавода, не всегда выход их положения. Эксперты уверены: безвыходных ситуаций не бывает. Но пути решения “гигантской” проблемы называют разные.
Производить не то, что умеем, а то, что нужно
Никита Беляев, административный директор Дискуссионно-аналитического сообщества “Либеральный клуб”
Сегодня перед нашей промышленностью сформировался ряд вызовов, игнорировать которые нельзя, да и попросту опасно. Так, объем промышленного производства в первом квартале 2015 года снизился на 7,3 процента, причем спад обозначился практически во всех сферах экономической деятельности.
Причинами этого снижения можно назвать как внешние факторы — экономические проблемы в Российской Федерации, одном из основных рынков сбыта для нашей промышленности, — так и внутренние. Среди них следует указать ряд существующих механизмов промышленной политики, о чем недавно упомянул Александр Лукашенко, выступая на совещании об актуальных вопросах развития крупных машиностроительных предприятий.
Президент отметил, что в 2013 году высшим должностным лицам было поручено курировать предприятия, испытывающие сложности с реализацией продукции. И резюмировал: “Исходя из достигнутых результатов видно, что этот механизм в нынешних условиях срабатывает слабо”. Таким образом, одной из основных и актуальных задач является поиск новых векторов развития и внедрение эффективных механизмов промышленной политики.
Безусловно, одним из таковых является диверсификация экспортных потоков и поиск новых рынков сбыта. Однако один лишь этот инструмент не способен изменить ситуацию в краткосрочной перспективе. Во-первых, для того чтобы диверсифицировать экспортные потоки, необходимо минимум 5—10 лет для поиска новых рынков и закрепления на них. Во-вторых, для успеха диверсификации мало новых рынков, на них нужно что-то продавать, а следовательно, наша продукция должна стать более привлекательной и конкурентоспособной. Это условие требует внедрения инноваций в отечественные экономику и промышленную политику.
В первую очередь при формировании новой промышленной политики необходимо понять, что нам нужно производить и как это сделать более эффективно. При этом важно, чтобы принятые решения основывались на экономических критериях, целесообразности и реалиях сегодняшнего дня, а не на эмоциях и непонятных стремлениях. Как показывает нынешняя ситуация, сохранить все производства невозможно, от чего-то придется отказываться в пользу будущего развития страны.
В связи с этим уместно обратиться к примеру Польши, где в свое время власти вынуждены были отказаться от части неэффективных производств, сократить персонал и государственные расходы, чтобы экономика смогла выжить в сложные времена. В результате, несмотря на опасения, страна стала одним из промышленных локомотивов Европейского союза. К примеру, сегодня каждый четвертый телевизор, продающийся в ЕС, производится в Польше. Эстония же пошла другим путем и вместо развития промышленности стала развивать сферу высоких технологий. Результат — сравнительно высокий уровень жизни, экономический рост и средняя зарплата в 1023 евро.
Следовательно, для того чтобы и наша страна развивалась и процветала, необходимо несколько условий. Во-первых, гибкость. Иными словами, нашей промышленности, чтобы выжить, необходимо научиться производить нужный рынку продукт, а не то, что мы хотим или умеем производить. Во-вторых, создание условий для развития частного бизнеса и притока инвестиций. Как показывает практика, частные предприятия более эффективны и способны быстрее приспособиться к ситуации. Пример таковых в нашей стране “Санта импекс”, “Fenoxи Алютех” — частные предприятия с мировой известностью и высокой эффективностью. К тому же частный бизнес не требует тех объемов господдержки, которая сегодня выделяется многим государственным предприятиям. А сэкономленные средства можно направить на развитие социальной сферы: больниц, детских садов и школ.
И самое главное — не нужно бояться эволюционных изменений, пусть даже иногда и болезненных. Без инноваций развитие попросту невозможно.
Кадры помогут набрать скорость
Георгий Гриц, кандидат экономических наук, заместитель директора Центра системного анализа и стратегических исследований НАН
Наше машиностроение всегда отличалось большим количеством сборочных стадий на завершающем этапе производства с последующим экспортом готовой продукции. Но естественное желание наших производителей в начале 1990-х годов, уже вне рамок плановой экономики, вписаться в существующую международную кооперацию или интеграционные связи, натолкнулось на существенное противодействие со стороны не только отдельных иностранных компаний, но и государств.
В связи с этим руководством страны в середине 1990-х годов был принят целый ряд стратегических решений, из которых я особо выделил бы два. Во-первых, приоритет во внешнеторговых отношениях был отдан не странам Западной Европы или США, а восстановлению своих утраченных позиций на рынках СНГ и в первую очередь России. Во-вторых, у нас в отличие от других государств СНГ, да и, пожалуй, всей Восточной Европы была выбрана модель промышленной политики, при которой ведется точечная поддержка прежде всего тех отраслей, которые уже обеспечены ресурсами и могут дать наиболее быстрый эффект при их ориентации на экспорт.
Однако сегодня реалии таковы, что в условиях глобального кризиса для стран с малой экономикой и недостаточными финансовыми резервами (к таким странам относится и наша) существенно уменьшаются возможности государства по сохранению уровня поддержки. Тем более что с учетом обязательств в рамках ЕАЭС и неизбежной перспективы вступления в ВТО протекционизм становится проблематичным.
Именно поэтому в прошлом году было принято стратегическое решение — форсировать рыночные преобразования в экономике. Президент неоднократно подчеркивал, что это должно быть сделано не путем экстенсивных решений за счет автоматического уменьшения бюджетной поддержки или доли госсектора, а именно за счет поиска современных и эффективных форм участия государства в этих процессах. Тезис совершенно правильный. Но важно не ошибиться в выборе стратегических подходов, иначе государственные средства будут использованы неэффективно. В частности, кадровый дефицит сегодня становится главным тормозом социально-экономического развития страны.
Конечно, можно пойти по примеру спортклубов и нанять зарубежных топ-менеджеров. Но у нас специфическая экономика, да и менталитет несколько другой. Я часто общался с западными менеджерами. Они привыкли работать в ясной административно-правовой среде. Им непонятно, как можно принять коллегиально решение, а потом его не исполнять. Но такой принцип работы, к сожалению, стал одной из особенностей нашей деловой среды. Не оправдал себя и российский опыт привлечения западных управленцев для текущего руководства местными компаниями.
Надо воспитывать собственную команду молодых, амбициозных и высококвалифицированных руководителей среднего, а в последующем и высшего управленческого звена. Но для этого потребуется не один год, а такие кадры нужны сегодня. Поэтому следует срочно посадить наших генералов от производства “за парты” и напомнить им классические методы международного маркетинга, позволяющие существенно снизить затраты и время “вхождения” на чужие рынки. При этом возникают особые требования к преподавательскому составу и к самой программе переподготовки. Вот тут-то и можно привлечь, даже за хорошие деньги, зарубежных экспертов-консультантов, имеющих практический опыт антикризисного управления.
Целесообразно изучить и зарубежный опыт. Особого внимания заслуживает немецкая модель приватизации. Нередко ее рассматривают как альтернативу политике, проводимой Международным банком реконструкции и развития и другими международными финансовыми организациями. Несправедливо, что опыт приватизации 13 тысяч госпредприятий бывшей ГДР, осуществленной всего за
5 лет, исследован так слабо. А вот тезис о необходимости смены собственника очень неоднозначен. Представители так называемого либерального крыла в Правительстве постоянно говорят о необходимости приватизации госпредприятий. Мол, частник как собственник максимально эффективен. Не всегда. Более того, в нашей стране такие случаи можно сосчитать по пальцам одной руки.
И тут целесообразно изучить и рассмотреть возможность применения таких форм смены собственника, как Management-Buy-Out, — данная форма приватизации имеет место в том случае, когда предприятие или часть предприятия переходит в собственность его руководящего состава, или Management-Buy-In, — об этой форме приватизации говорят тогда, когда предприятие приобретается руководством стороннего предприятия.
Но это — стратегическое целеполагание, на его реализацию потребуются годы, а то и десятилетия. А что делать нашим топ-менеджерам сегодня или завтра? В основе их действий должно лежать понимание того, что является сильной стороной предприятия, а что слабой. Что принесет прибыль в условиях кризиса, а что не имеет значения. И это понимание, преобразованное в последовательные неуклонные системные шаги, и является лучшим планом действий.
