«Компанейские» войны

Как руководителю разрешить конфликт в случае провала плана продаж

Как руководителю разрешить конфликт в случае провала плана продаж

Традиционно первое, что появляется в компании с созданием маркетингового отдела, – взаимные упреки. Классика жанра: продавцы считают маркетологов «дармоедами», сидящими на шее у первых. Маркетологи в свою очередь убеждены: сотрудники службы сбыта продают не то, не тем и не так. Естественно, упомянутая ситуация утрированная, однако проблема, действительно, есть. Так что же делать руководителю, когда провален план продаж и при этом «воюют» практически самые важные отделы?..

Одна из особенностей, с которой, к сожалению, часто сталкивается высший менеджмент в нашей стране, — банальное копирование западных систем и технологий. Не учитывая ни ментальности, ни территориального фактора, директора лишь разводят руками и констатируют: «У нас это не работает». А потому и конфликт между службой маркетинга и отделом продаж вызван, как правило, тем, что высший менеджмент не понимает и не анализирует назначение и задачи каждого подразделения. Здесь, прежде всего, следует четко разделять зоны ответственности и обязанности.

Чем должны заниматься продавцы? Как бы банально это ни прозвучало — продажей. К сожалению, на некоторых предприятиях сотрудники этого отдела занимаются чем угодно, но не прямыми обязанностями. Особенно часто доводится наблюдать пассивное поведение: специалисты, скучая, ждут, что клиенты сами позвонят. Вместе с тем продажи должны осуществляться по принципу «сегодня/сейчас». Кроме того, необходимо формирование и поддержание постоянного личного контакта с клиентами (до, во время и после сделок), хорошее отношение к клиенту – залог успешных покупок в будущем. Сюда также необходимо добавить грамотное урегулирование возможных конфликтов и обработку поступающих запросов.

Что входит в зону ответственности службы маркетинга? Тоже продажи. Разница в том, что маркетологи должны заниматься ими в планируемом периоде, например в течение года (от этого, кстати, зависит и мотивация труда обоих отделов. В частности, директор службы маркетинга должен получать больший оклад, чем коммерческий директор, а также процент за выполнение годового плана. С отделом продаж наоборот: меньший оклад + процент с месячных продаж. Это позволяет мотивировать сотрудников работать «здесь и сейчас»). Важнейшие две задачи маркетологов – создание бренда и маркетинг качества. Причем в области последнего в нашей стране делается крайне мало. Под маркетингом качества понимается контроль специалистами выполнения стандартов при работе с клиентами, а также обязательное отслеживание уровня удовлетворенности клиентов. Сегодня маркетологов принято считать «глазами», «ушами», «пальцами» компании, которые поясняют, насколько клиент доволен или что его не устраивает. В этом смысле специалист выясняет: хорошо ли работает продавец? Закрывает зону ответственности обеспечение рекламных кампаний в поддержку текущих продаж, помогая при этом работать продавцам здесь и сейчас.

Так или иначе, занимаясь продажами, и маркетологи, и продавцы вправе предъявлять друг к другу определенные требования. Первые, например, могут и должны позволять себе ждать реальных продаж, а также выполнения стандартов работы с клиентами и регулярной обработки всех входящих вопросов. Продавцы вправе требовать от «соперников» бренд (в таком случае им легче реализовывать), входящих контактов (так легче работать), разработанных стандартов и рекламных кампаний в поддержку текущих продаж.

Итак, что делать – более-менее понятно. Однако предположим ситуацию, что склады полные, товар не продается. Кто виноват?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего нужно уточнить, работала ли служба маркетинга в области качества? Если такой работы не велось, виноваты маркетологи и руководитель. Если же уровень удовлетворенности клиентов отслеживался – в провале плана виновны продавцы (в случае несоблюдения стандартов) либо другая служба, ответственная за выход на рынок качественного товара. Далее следует уяснить, была ли эффективной работа службы маркетинга в создании привлекательного бренда. Если ответ отрицательный – виноваты опять же маркетологи и руководитель. Здесь следует отметить: разрешение конфликта невозможно без оценки эффективности рекламных кампаний. Сегодня этот вопрос остается одним из самых сложных в маркетинге. Вместе с тем ситуация не такая сложная. Единственный момент: оценить эффект можно лишь спустя 2—3 года работы. Для этого необходимо регулярно проводить трейдинговые (потоковые) исследования, то есть замерять влияние деятельности компании на рынке, в том числе воздействие рекламы на воспринимаемое качество, уровень «здоровья» бренда и т.д. Важно также давать оценку эффективности разовым рекламным акциям. Делать это можно, например, с измерением уровня текущих продаж. Регулярный сбор таких статистических рядов позволяет компании, начавшей с нуля, уже на третий год получить результат.

Когда руководитель видит, что реклама была эффективной, но продажи не выполнены, — виноваты опять же маркетологи, неверно оценившие рынок, что привело к завышению плана продаж. Виновен может быть также и сам руководитель, поставивший перед обеими службами изначально невыполнимые задачи.

Андрей КОЛЯДА, председатель совета директоров «EMAS Belarus»

---------------------------

Индейская мудрость

И напоследок. Древняя мудрость индейского племени дакота гласит: «Если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия – спрыгнуть с нее».

Казалось бы, все ясно. Однако мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие.

Мы уговариваем себя, что есть еще надежда.

Мы бьем лошадь сильнее.

Мы пытаемся ее накормить.

Мы говорим: «Мы всегда так скакали».

Мы организовываем мероприятие по оживлению дохлых лошадей.

Мы объясняем, что наша дохлая лошадь гораздо «лучше, быстрее и дешевле».

Мы организовываем сравнение различных дохлых лошадей.

Мы сидим возле лошади и уговариваем ее не быть дохлой.

Мы меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является.

Мы покупаем средства, которые помогают скакать быстрее на дохлых лошадях.

Мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей.

Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.

Мы проходим курсы по развитию навыков управления лошадьми.

Мы собираем коллег, чтобы дохлую лошадь проанализировать.

Мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.

Мы обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности дохлой лошади.

Мы пересматриваем требования к производительности лошадей.

По неизвестным причинам мы цепляемся за борт тонущего корабля в надежде, что он, может быть, поплывет когда-нибудь, тратя на это оставшиеся нервы, время, деньги.

Разумеется, если принимать во внимание установку «Терпенье и труд все перетрут», необходимо проявлять упорство и не сдаваться. И в этом случае должен быть индикатор-показатель – точные сроки исполнения целей. Но если его нет, тогда все же нужно уяснить древнюю индейскую пословицу: «Лошадь сдохла – слезь».

Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter