Сегодня белорусские машиностроители выпускают и «тяжелую» технику, и оконные ручки, и даже игрушки
Выставочный стенд одного из лидеров машиностроительной отрасли откровенно удивил. «Вывеска» вроде бы известная и уважаемая далеко за пределами Беларуси, а продукция выставлена несколько незнакомая: лопаты, грабли, другие «непрофильные» изделия… Даже игрушки оказались в ассортименте: деревянно-металлические грузовики. Зачем, спрашивается, солидному предприятию заниматься несложными товарами? Как говорится, жизнь заставила. Ведь лидерам белорусской промышленности доводится и такой показатель, как производство потребительских товаров. Приходится выполнять. Хотя эта номенклатура продукции ни прибылей, ни славы не приносит. А возможно, чревата только скрытыми убытками и негативными оттенками для белорусских машиностроительных брендов.
С макроэкономической точки зрения производство непродовольственных потребительских товаров развивалось весьма динамично. Объемы их выпуска увеличились на 11,7 % при прогнозе 8—9 %. Другой вопрос, насколько эффективна эта динамика с экономической точки зрения. Скажем, план вышеупомянутого предприятия по потребительским товарам составляет более 1 миллиарда в рублевом эквиваленте. По отношению к общим оборотам это составляет менее 1 %. Правда, остается открытым другой вопрос: в такой же пропорции находятся и издержки основного и «дополнительного» производств?
Вопрос более чем спорный. Решусь предположить, что скрупулезные расчеты покажут экономическую несостоятельность для предприятий производства потребительских товаров. И причин тому множество. Первая и основная: слишком большие различия в организации производства, технологического процесса, сбыта, маркетинга продукции машиностроения и потребительских товаров. Срок жизни моделей колесной техники измеряется если не десятилетиями, то, как минимум, годами: 5—7 лет удачная модификация точно будет актуальной на рынке, а производство запчастей и того дольше. В потребительском сегменте наметилась стремительная динамика изменения товаров. Стоит появится новинке, не пройдет и нескольких месяцев, а то и недель, как кто-нибудь из конкурентов предложит что-нибудь новенькое. Швабра с отжимом — казалось бы, проще конструкции не придумаешь: 2 железки, 3 пластмасски и четыре винта, но модификаций этого изделия несколько десятков. И совершенствование продолжается. Поэтому так или иначе, но компании-лидеры на розничных рынках из крупных производственных активов обладают только сборочными конвейерами. Запчасти поставляются средними и малыми компаниями, которые за счет своих скромных размеров имеют возможность мобильно подстраиваться под нужды рынка.
Технологический процесс на крупных предприятиях (по крайней мере, на большинстве участков) рассчитан на массовое производство. В принципе, неважно, выпускать деталь для колесной техники или, например, лопаты. Но экономически оправданным такое производство становится после достижения определенных объемов. Перенастроить оборудование можно, но получается слишком дорого. А поэтому некоторые потребительские товары машиностроители, чтобы минимизировать издержки, штампуют сумасшедшими партиями. Скажем, лопаты — по нескольку десятков тысяч в месяц. Да, товар у них качественный и сталь достойная. Но при таких масштабах шанцевым инструментом можно вооружить все трудоспособное население Беларуси! А выпускать широкую номенклатуру садового инструмента слишком накладно.
Небольшие предприятия, ориентированные на широкий ассортимент и небольшие партии товаров, закупают и соответствующее оборудование. Оно менее производительное, зато перестраиваться на новую продукцию способно иной раз в течение нескольких часов. Скажем, одна из небольших белорусских компаний приобрела робота для монтажа электронных плат. Как отметил тогда главный инженер фирмы, планируют взять еще несколько таких аппаратов. Есть на рынке и более «шустрые» модели с производительностью в 2—3 раза выше, а дороже в 1,5. Но остановились на более «маломощных» модификациях: на новый вид плат их можно перепрограммировать за несколько часов, а чтобы перенастроить более «крупных» роботов необходимо несколько дней плюс специалист-наладчик. Сели, посчитали и выяснили, что самая «ходовая» для производственных нужд партия в сто плат по себестоимости обходится дешевле при более скромном оборудовании. А мощная техника при таких объемах будет больше простаивать при переналадках, чем работать. Отсюда и более высокие издержки. Кстати, скромные партии товара нивелируют в сторону понижения и высокую производительность, которая, в среднем по месяцу, оказывается меньше, чем у «малышей».
Конечно, всегда остается надежда на экспорт. Но тут тоже имеется своя заковыка. Для сбыта основной продукции промышленные гиганты создали достаточно неплохие товаропроводящие сети на основных зарубежных рынках сбыта. Но «заточены» эти ТПС под реализацию и продвижение техники и запчастей. А потребительские товары совершенно другая категория. Тут и партнеров совсем иных необходимо искать, и маркетинговые технологии другие применять, нежели при работе с корпоративными заказчиками. Хорошо, если на земном шаре наберется несколько сотен компаний — потенциальных потребителей нашей техники БелАЗ. МАЗ и МТЗ для стабильного развития достаточно найти несколько тысяч покупателей своей техники. А чтобы грабли десятками тысяч штук реализовывать или оконные уголки, необходимо торговать ими на каждом углу. Это равнозначно созданию на предприятии еще одной сбытовой структуры.
Конечно, согласно бухучету большинство потребительских товаров не являются убыточными. Ведь косвенные издержки «размазываются» по огромному производству и теряются в многомиллиардных оборотах. Но будет ли производство таких товаров рентабельным «в отрыве от основных сил», вопрос весьма спорный.
Да и насколько такой подход согласуется с Директивой № 3? Ведь этот документ требует беречь не только энергоносители, но и тщательно экономить другие ресурсы: финансовые, трудовые, материальные, сырьевые… А для этого их необходимо максимально эффективно использовать. И не только за счет технических инноваций, но и новых управленческих решений. Возможно, не лишним было бы изучить западный опыт создания холдинговых структур. В США и Европе (впрочем, уже и в России) пришли к выводу: когда у крупного производителя появляется много разносторонних интересов на рынке, логично выделять каждое направление в отдельную организационную структуру. «Дочка», филиал, а то и самостоятельное юрлицо в той или иной степени подчиняются «центру» в стратегических вопросах, а в повседневных оперативно-хозяйственных делах действуют по своему усмотрению. И сразу видна и эффективность каждого направления, и его слабые и сильные стороны.
Стоит вспомнить и опыт конверсии. Тогда тяжелую промышленность попытались перестроить под бытовые нужды населения. Идея оказалась не самой удачной. Все-таки танки и пылесосы нельзя успешно выпускать на одних и тех же производственных мощностях. Специфика слишком разная. Поэтому и «бронебойные» сковородки радовали домохозяек только в пору дефицита. Импортная утварь, которая «думает о нас», своими элегантностью и удобством быстро вытеснила тяжеловесных отечественных собратьев.
Видимо, производство потребительских товаров вполне логично выделять в отдельные предприятия. Промышленные гиганты могли бы выступать для таких небольших компаний в качестве учредителей или стратегических инвесторов. Кстати, сегодня многие крупные производители имеют сельскохозяйственные филиалы. Но ведь никому и в голову не пришло объединять их с центровыми производствами в единую организационно-производственную систему…
