Григорий ЧУЙКО, генеральный директор агрокомбината «Ждановичи» Минского района: «Не те времена когда требовался вал... с отрицательной рентабельностью»

Практически все время агрокомбинат был и остается своего рода школой передового опыта, высокоэффективным многоотраслевым аграрным предприятием, крупнейшим в республике поставщиком овощей.

В СИСТЕМЕ АПК Григорий ЧУЙКО работает с 1982 года, а одно из крупнейших сельхозпредприятий республики возглавляет с 1998-го

Практически все время агрокомбинат был и остается своего рода школой передового опыта, высокоэффективным многоотраслевым аграрным предприятием, крупнейшим в республике поставщиком овощей.

Производству высококачественной ждановичской продукции способствуют передовые технологии и высокопроизводительное оборудование. Сказались на производственно-экономических показателях и интеграционные процессы, которые коснулись агрокомбината.

— В республике действуют уже немало предприятий, которые сами производят продукцию, перерабатывают ее и реализуют. В таком русле должны развиваться и другие хозяйственные объединения, — считает Григорий Чуйко. — Не важно, как они будут называться, главное — как они будут работать. Действуя в одиночку, в масштабах небольшого хозяйства, сегодня ни одно из них не сможет реализовать свою продукцию на рынках других государств. Только крупнотоварные предприятия с 15—20 тысячами гектаров сельхозугодий, а у холдингов — 40 тысяч гектаров и более, смогут определять положение отечественного агропромышленного комплекса на внутреннем и внешнем рынках. У малого не хватит на это производственных мощностей, технических и финансовых средств, людских и других ресурсов. При этом все производственные показатели должны контролироваться себестоимостью. Если продукция востребована на рынке, пользуется спросом, то производи и продавай. Кому, например, сегодня нужны молоко или говядина с отрицательной рентабельностью? Не те времена, когда требовался вал.

В 1999 году наше хозяйство располагало немногим более чем тремя тысячами гектаров сельхозугодий, на начало этого года после присоединения в свое время колхоза имени Калинина, совхоза имени Фрунзе, а потом и сельскохозяйственного комплекса «Заславский» мы имеем уже почти 11,7 тысячи гектаров угодий. Но даже этого в связи со строительством в перспективе убойного и консервного цехов, реализации других масштабных программ агрокомбинату недостаточно. Поэтому уже прорабатывается механизм присоединения бывшего совхоза «Рассвет» Минского района.

Все время мы получали сельхозпредприятия с долгами. Тем не менее только за 2005—2012 годы валовой надой молока увеличился на 170 процентов, или почти на 6,6 тысячи тонн, а от одной коровы — соответственно на 145 процентов и 1972 килограмма, намолот зерновых вырос в два раза, их урожайность — на 26,8 центнера с гектара, выручка увеличилась в 21 раз. И что очень важно — начали сокращаться издержки производства. Выручка на 1 балло-гектар сельхозугодий, например, за прошлый год составила 593 тысячи рублей и по сравнению с предыдущим возросла на 50 процентов. Полагаю, такой критерий рейтинговой оценки должен стать одним из основных в работе каждого сельхозпредприятия.

Но слепое укрупнение без специализации и укрепления связи с наукой бессмысленно. Для увеличения отдачи нужно «породнить» научно-практические центры с производством, причем напрямую, через экономический механизм. Производители сельхозпродукции должны содержать их на договорных началах — за внедрение передовых технологий и получаемую от новшеств отдачу. Если отработать такую финансово-экономическую обратную связь, то отдача от научных центров будет большей. В этом, кстати, нет ничего нового, по такой схеме работают во многих странах мира. У нас же такой механизм пока не действует, а связь с наукой далека от возможностей. При нормальной работе финансово-экономические взаимоотношения не позволят ученым расслабляться, дадут возможность зарабатывать деньги тем, у кого есть наработки и желание что-то предложить. В этом случае сократится и нагрузка на бюджет.

Все должны заниматься своим делом. Это непросто, но возможно. Райсельхозпроды, например, другие управленческие структуры, могут определять основные направления деятельности аграрного сектора, заниматься социальными вопросами, статистикой, людьми, распределением средств господдержки, организацией закупки сельхозпродукции, а производством — ученые и практики. Каждому из нас, на мой взгляд, необходимо бороться за госзаказ, потому что он предусматривает гарантированную оплату за поставляемую продукцию. А как дальше планировать производство, что выращивать и сколько — задача руководителя сельхозпредприятия и его команды. На этапе придания реального приоритета экономике это будет лишь способствовать повышению самостоятельности руководителей и специалистов в выборе специализации и формировании структуры производства. При этом необходимо обязательно учитывать и конъюнктуру рынка. А он все расставляет по своим местам.

Чтобы хозяйство было работоспособным и эффективным, управлять им только административным ресурсом уже недостаточно. Это равнозначно поражению. Поэтому мы работаем над внедрением внутреннего хозрасчета, который, что бы ни говорили, в советское время ни у кого толком не получился. И над арендным подрядом как одним из элементов этого хозрасчета. Я эту школу на Могилевщине уже проходил. Остается только вернуться к тем истокам и реализовать то, что тогда полностью не получилось воплотить. Это тоже один из элементов повышения эффективности сельхозпроизводства.

 

Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Версия для печати
Заполните форму или Авторизуйтесь
 
*
 
 
 
*
 
Написать сообщение …Загрузить файлы?