Сахарная отрасль уже не первый год портит всю картину экономических показателей по концерну «Белгоспищепром». Впрочем, не отошла еще после брендовых разборок с российскими производителями и кондитерская отрасль. Снижение экспорта сладкой продукции значительно ослабило средние показатели по концерну. Теперь в «Белгоспищепроме» даже принято различные параметры оценивать с учетом сахарной отрасли и без учета таковой. Кстати, если сахар в расчет не принимать, тогда сработали пищевики даже не на «хорошо», а на «отлично», перевыполнив все показатели. В основном за счет «горькой» промышленности: по темпам развития лидируют табачная, ликероводочная и спиртовая отрасли. Предприятия другой направленности в большинстве своем тоже сработали неплохо. Впрочем, проблем еще достаточно.
Надо отметить: уже в этой пятилетке пищевая отрасль страны качественно шагнула вперед. Конечно, производственные мощности еще далеки от совершенства, но вложенные средства в обновление основных фондов дают свои результаты. В прошлом году предприятия концерна «Белгоспищепром» освоили 309,5 млрд. рублей, появились новые линии, иностранное оборудование. Словом, технически пищевики уже вооружены не так уж и плохо. Почему же объемы производства и реализации некоторых видов продукции оставляют желать лучшего?
Руководители не самых успешных предприятий традиционно многие сложности любят списывать на внешние факторы. Кондитеры и сахаропроизводители — на экспортные проблемы, консервные предприятия — на засилье импортной продукции на внутреннем рынке… Хотя почему тогда сбавила обороты «Крыніца»? Спрос на пиво стабильно растет, импортные производители не могут конкурировать с белорусами по ценовому фактору. Значит, фактор экономического роста зависит не от особенностей рынка, а от проблем, которые кроются внутри предприятий. И самая главная из них — отсутствие современных управленческих технологий.
Действительно, экспорт сахара в Россию сократился — неприятно, но факт. В этом году стоит задача найти покупателей для 180—200 тысяч тонн сладкой продукции в других странах. Думаю, что навряд ли потенциальные потребители находятся ближе российских покупателей. Увеличивается транспортное плечо — растут издержки на доставку, а значит, как никогда, стоит остро вопрос по снижению себестоимости. А она непонятным образом «пляшет». Скажем, скидельский сахар почему-то получился значительно дороже слуцкого. Хотя на этих предприятиях сопоставимо и оборудование, и технология, и закупочные цены на сырье одинаковые. Откуда выплывает такая разница — вот главный вопрос.
На одной из отраслевых конференций в конце прошлого года председатель концерна «Белгоспищепром» Иван Данченко поставил задачу внедрять на всех предприятиях современные системы управления финансами. Без этого в лидерах сложно оказаться. Скажем, у ОАО «Крыніца» одна из проблем — управление дебиторской задолженностью и планирование поступлений от продаж. Отсюда и все остальные финансовые проблемы: кассовые разрывы, просроченные платежи по кредитам и так далее. Получилось, не рассчитали на предприятии правильно финансовые потоки, а в итоге снизилась эффективность от инвестиций, даже наметилась тенденция к снижению объемов производства.
Есть пробел и на других направлениях интеллектуального обеспечения производства. Скажем, одно из консервных предприятий вложило серьезные средства на приобретение современной линии для производства соков, освоило новую перспективную продукцию. А она все равно пылится на складах. Основная проблема — соки с мякотью. Это полезно и здорово, но не любят их белорусы, предпочитая осветленные витаминные напитки. Отсюда и проблемы с реализацией. Вроде бы и средства на новое оборудование потратили немалые, а эффекта практически не добились. По одной простой причине: не провели маркетингового исследования, не оценили потребностей рынка. Вот и попали пальцем в небо.
Впрочем, чисто теоретически у сока с мякотью перспективы на отечественном рынке имеются. Но для этого необходимо развернуть рекламную кампанию этих напитков, доказать потребителю, что в них сохраняется больше витаминов, они полезнее. Или другими способами привлечь внимание покупателей. Но на маркетинге отечественная консервная отрасль привыкла экономить.
Отсутствием современных управленческих технологий и объясняются многие неудачи. Почему табачная отрасль дала 31,6 % прироста объемов производства, ликероводочная — 14,2 %, а спиртовая — 13,2 %? Потому что на многих предприятиях-лидерах тщательно просчитывают бизнес-планы, внедряют современные подходы в области управления финансов, анализируют и изыскивают резервы для увеличения прибыли.
— Учитесь у Юрия Чернышева (генерального директора Гродненской табачной фабрики «Неман»), как надо с деньгами работать, — посоветовал в декабре прошлого года Иван Данченко руководству предприятий концерна.
А ведь еще три года назад ГТФ считалась финансово-неустойчивым предприятием: большие долги, затоваренные склады, большая кредитная и дебиторская задолженность… Но предприятие быстро стало на ноги. И прежде всего порядок Юрий Чернышев навел в финансах, что дало незамедлительный эффект. Сверхъестественного руководство гродненской фабрики не сделало: просто люди сели и проанализировали каждую статью затрат и доходов. И такой подход позволил сократить неоправданные издержки, а также найти новые способы заработать. Например, наладили сбыт продукции через собственные представительства. Сейчас на этом направлении предприятие зарабатывает до миллиарда рублей дохода ежегодно. Кроме того, раньше оптовики зачастую диктовали свои финансовые условия предприятию: требовали отсрочки платежей, могли задерживать оплату, что приводило к большой дебиторской задолженности. Чаще всего фабрике приходилось соглашаться на невыгодные условия. Собственная сбытовая структура стала хорошей конкурирующей альтернативой торговым оптовикам, которые теперь заключают с предприятием контракты на обоюдовыгодных условиях.
Грамотно подходят и к инвестиционной политике. Практика показывает: нахватать кредитов проще всего. Но часто отдавать их тяжело. А руководство ГТФ нашло способ привлечь на предприятие 2,5 миллиона евро прямых иностранных инвестиций. Конечно, приблизительно на такую же сумму внесли и собственных средств, но эти импортные вложения увеличили темп модернизации основных фондов, сократили сроки окупаемости оборудования. В прошлом году по сравнению с 2005-м производство на ГТФ выросло в два раза, средняя зарплата — в 2,5 раза, прибыль — в 3 раза. В целом предприятиями концерна «Белгоспищепром» за 2007 год получена чистая прибыль в размере 110,95 млрд. рублей, из них 31,1 млрд. рублей Гродненской табачной фабрикой «Неман» (с учетом деятельности ее сельскохозяйственного филиала «Ханчицы» — 32,1 млрд. рублей).
Другая успешная отрасль — ликероводочная — для увеличения сбыта активно занимается развитием брендов, постоянно совершенствует упаковку, корректирует структуру продуктового портфеля в зависимости от потребностей рынка… Такой подход и дает возможность развиваться. Конечно, иным кажется, что спиртное и табак — золотое дно априори. Однако конкуренция среди производителей «горькой» продукции не менее жесткая, чем на кондитерском или сахарном рынках. А учитывая рекламные ограничения, возможности для продвижения своей продукции более скромные. По крайней мере, удовольствия прямой рекламы эти отрасли практически полностью лишены. Да и рынок этот растет не потому, что становится больше белорусов с вредными привычками, а за счет вытеснения белорусскими производителями серого импорта.
К сожалению, далеко не все предприятия в концерне «Белгоспищепром» перенимают опыт управления у директоров успешных предприятий. Итоги года показали: проблемные производители не достигли даже тех показателей, которые установили себе в бизнес-плане. И такой подход объясняет остальные проблемы. Если нет четкого планирования и реализации намеченных мероприятий, то и говорить о прогрессе проблематично…
На снимке: на Витебском плодоовощном комбинате.
