Гендиректор ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» Владимир Лукьянов: «90 процентов прибыли вкладываем в обновление. Иначе отстанем от конкурентов»

В СЕМЬ пятнадцать утра от станции метро «Малиновка» в Фаниполь отправляется автобус минчан, работающих на агрокомбинате «Дзержинский». Этим служебным рейсом добиралась до центрального офиса предприятия и я. Попутно пообщалась с молодыми птичницами, в некоторой степени спровоцировав их, мол, не зазорно ли из столицы с маникюром ездить на «грязную» работу? И получила, что называется, «отлуп»: минчанки чуть ли не оду исполнили своей негородской профессии, что кормит их семьи не просто хлебом, а хлебом с маслом да с ветчинкой (в прямом смысле, потому что соцпакет предусматривает продуктовые наборы), а всех белорусов снабжает дешевым товаром. На работу людей из Фаниполя, Дзержинска, Столбцов, Узды и Минска ежедневно доставляют 12 служебных автобусов.

Мы кружили по окрестностям города, останавливаясь несколько раз у проходной очередного цеха, и были видны действительно огромные площади агрохолдинга (вернее, только птицефабрики), превратившегося в предприятие мирового уровня и выведшего три присоединенных убыточных хозяйства (а это 9 СПК) на солидную прибыль. Не в каком-то другом, параллельном измерении, а рядом с убыточными сельхозпредприятиями. В чем может быть полезен опыт холдинга? Как предприятию ни на йоту не уступить свои позиции, а, наоборот, завоевать новые?

Эти вопросы задаю генеральному директору ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский», участнику республиканского семинара-совещания о развитии села и повышении эффективности аграрной отрасли Владимиру ЛУКЬЯНОВУ.


— Владимир Михайлович, вроде бы прописные истины, азбука для руководителя, но без грамотного использования природных, материальных, финансовых и трудовых ресурсов сельское хозяйство не преуспеет в развитии. В холдинге выработан какой-то алгоритм эффективности?

— Он в принципе работы агрокомбината. Нам проще в том плане, что три сельхозфилиала имеют, условно говоря, финансовую подушку безопасности. Из общей прибыли в случае необходимости можно взять деньги, поэтому все приобретается вовремя. По минимуму берем банковские кредиты. Уже в начале зимы начинаем готовить технику к весенне-полевым работам. Да и хозяйства абсолютно самостоятельны. Посудите сами. Мы производим 120 тонн молока в день, а это серьезные деньги. Их хватает и на заработную плату, и на топливо, и на запасные части. Авансируем филиалы только по удобрениям, средствам защиты, семенам. Масштабы, конечно, тоже несравнимы с рядовым хозяйством — 19 тысяч гектаров земли, около 17 тысяч КРС, в том числе 5 тысяч дойного стада. Только кукурузы сеем 4500 гектаров, из которых 2200—2300 — на зерно. Тогда как весь Дзержинский район — около 5 тысяч. Не менее важен грамотный менеджмент. Думаю, это нормальная рабочая ситуация, о чем и говорил Президент: хозяин должен смотреть за хозяйством. Техника не должна стоять под забором — это понятно. Если она старая — отремонтируй или спиши. Но чтобы механизатор гробил трактор за сезон, нельзя допускать.

Еще Президент правильно сказал, что все идет от технологии, которую делают люди. У нас 3700 работающих, и от каждого зависит, по большому счету, результат. Да и 10 400 килограммов молока от коровы, как на МТК «Вязанка», не надоишь без соблюдения регламентов строго по науке, производственной дисциплины.

— Основная причина нарушений технологий в сельском хозяйстве, и на этом постоянно акцентирует внимание Глава государства, кроется в неумении или нежелании руководителей и специалистов организовать работу. После вуза приходит порой выпускник, только и думающий, как отбыть срок распределения. Такой вполне себе принесет больше вреда, чем пользы. Сталкиваетесь ли с этой проблемой?

— Острой такой проблемы не испытываем, потому что постоянно работаем с молодым пополнением. Возможно, вузы и отстают от потребностей производства, но и самим не надо спать. Готовим кадры заранее. Вот недавно с руководителем филиала «Фалько-Агро» Вадимом Кунцем решили, что надо подыскивать двух-трех толковых выпускников — у него в ближайшей перспективе намечаются вакансии, а до этого момента специалист должен набраться опыта. У нас очень мощное подразделение по энергетике, газовой службе, где новичок многому может научиться. Каждый год в энергетическую службу берем по 5 человек, потому что постоянно открывающиеся новые площадки надо обслуживать. Удерживает работников высокая оплата труда, солидный соцпакет, всевозможные выплаты и бонусы. Плюс мы постоянно строим жилье. Неудивительно, что 70 процентов коллектива — молодые работники. Первому заместителю по производству Павлу Бутько 32 года, и он высококлассный специалист, немногим старше главный ветврач Олег Логвинов, в самом продуктивном трудовом возрасте все руководители филиалов. Наши специалисты в курсе всех новшеств и передового опыта, ездят на учебу за границу. Павел Юрьевич недавно вернулся из США, где участвовал в международном семинаре авторитетнейших лидеров отрасли.

— Перенасыщение внутреннего рынка заставляет производителей существенно снижать цены. И в соседней России спрос на нашу курятину падает — там птицеводческий бизнес при поддержке государства растет, словно тот бройлер. В чем видите выход?

— Как бы банально ни звучало, необходимо постоянно быть на шаг впереди конкурентов. Понятно, что увеличение производства в отрасли, ограничения со стороны России и привели к перенасыщению рынка. Причем по готовой продукции конкурируют все переработчики без исключения, и, естественно, этим пользуются торговые сети, сталкивая производителей и опуская цены. Но не стоит пенять на трудности, надо уметь лавировать. Мы добились самой низкой себестоимости цыпленка.

На нас как на экспортерах, отправляющих соседям 38—40 процентов продукции, негативно сказывается падение российского рубля. Понимаем: надо выходить на рынок с новым качеством. Мы решили, что это будет экологически чистый продукт. Построили в Чачково новую площадку под производство 5 тысяч тонн мяса в год, где намерены выращивать цыпленка на натуральном сырье. Благо есть собственное зерно, комбикормовый завод, который можем подстроить под эту программу. Уже отработали схему, нужно как минимум полгода, чтобы обкатать проект, чтобы не упали показатели.

Предприятию удалось нарастить объемы производства почти на треть: если в 2016 году произведено 65 тысяч тонн мяса птицы, то в прошлом вышли на 82 тысячи тонн. Вводим новый убойный цех, производственная мощность которого 9 тысяч голов в час. Такую выгрузку мы уже установили, голландцы заканчивают вторую очередь этого участка. 27 мая начинаем модернизацию основных узлов — будет новая линия разделки, новая упаковка. Под эту программу готовим и ребрендинг фабрики. Строим крупный логистический распределительный склад-холодильник, три молочно-товарных комплекса, новые площадки по выращиванию цыплят-бройлеров.

Другое перспективное направление — производство полуфабрикатов. В прошлом году купили в Кельне оборудование для чевапчичей, колбасок без оболочки, которые можно готовить и на гриле, и дома на сковородке. Это блюдо балканской кухни. Уникальность его в разных начинках — сырной, грибной, с горчицей. Выпускаем котлету для бургера, каждый месяц появляются какие-то новинки. Сегодня у нас практически 50 процентов — продукция с добавленной стоимостью.

— Недавно стало известно, что пять производителей птицы из Беларуси, среди которых и ваше предприятие, получили доступ на китайский рынок. В каких странах еще пытаетесь закрепиться?

— Китайцы отобрали у нас 9 видов продукции, и это не тушки, а полуфабрикаты. В принципе, мы готовы к сотрудничеству. Осваиваем и рынки бывших советских республик. Недавно привезли два контракта из Грузии. По диверсификации работаем, но, увы, это процесс достаточно длительный. Вот едем на выставку в Азербайджан, Казахстан — страны, куда тоже поставляем продукцию. Работает торговый дом в Москве. Начали заходить на российский рынок с полуфабрикатами. Летали на встречу с партнерами в Калининград, где есть очень перспективная сеть из 88 магазинов. Нашей продукцией заинтересовались страны Северной Африки и Ближнего Востока. Выход на этот рынок вполне закономерен. Ведь «Дзержинский» — одно из немногих предприятий в стране, которое имеет сертификат «халяль». Причем не только на мясо птицы, но и на колбасные изделия и полуфабрикаты.

Нельзя терять позиций и в своей стране. В прошлом году открыли 10 магазинов и уже имеем сеть из 65 торговых точек.

— Очевидно, холдинг — это крепость, надежда и опора для входящих в его структуру подразделений. В других районах тоже пытались создать что-то по образу и подобию «Дзержинского», но не срослось. Вы в отрасли человек не новый, раньше были директором племптицезавода «Белорусский», можете оценить, почему не получилось?

— Основа агрохолдинга — птицеводство и переработка, вокруг этого все крутится. Это быстрые деньги, и мы имеем возможность авансировать свои филиалы и от них что-то забирать. Всегда есть запас средств. Плюс замкнутый цикл производства. Нам только не хватает молочной переработки. В перспективе рассматриваем строительство такого завода. Постоянно идут большие модернизации. Вошли в программу по развитию птицеводства до 2020 года. Это импортозамещающий проект, сегодня нам не хватает инкубационного яйца, которое закупаем за границей. Будем дополнительно иметь после строительства 40—45 миллионов рублей прибыли.

И потом, на «Дзержинке», как называют птицефабрику, изначально была очень серьезная кадровая школа, кующая специалистов, которые и смогли вырулить в правильном направлении. Что не получилось в других районах? Не знаю. В любом случае на первом этапе всегда должна быть основа, некий стержень, который будет держать всех. Когда-то и присоединенные к птицефабрике хозяйства были убыточны. И Негорельский КХП тоже. В 2015 году взяли кредиты и модернизировали комбикормовое производство. Да, рассчитывались совместно, и теперь имеем современное предприятие с рентабельностью 30 процентов. Еще докупаем оборудование. У КХП есть свои деньги, то же самое и с хозяйствами, в которые первоначально много валожено. Но теперь они работают по принципу: «Что взял, то отдал». При объединении надо предусматривать какой-то генератор, что может в любой момент подстраховать.

— Как правило, сложившаяся практика доведения показателей распространяется сверху вниз. Область доводит задание району, район спускает хозяйствам, сколько и чего произвести. Нужно ли району управлять, в смысле производства, такой структурой как холдинг?

— Задачи, конечно, ставят и нам. Но у нас свои планы, мы, как сказал Президент, считаем экономику. Знаем, что к 2020 году должны выйти на 100 тысяч тонн мяса. Естественно, при возрастающих объемах и себестоимость уменьшается. Но есть разные пути к этому объему. Сегодня можно дать 107 процентов роста, а завтра — 101, послезавтра — 108. Но мы и так каждый год прирастаем на 8—9 процентов. И если участку в Крупском районе с 11 тысячами тонн производства, чтобы дать 9 процентов роста, надо построить полтора птичника, нам надо добавить 8 тысяч тонн. А это серьезная производственная площадка с газом, другими коммуникациями. Мы одну такую уже заканчиваем — 12—14 птичников. И как ее за год построить? И не только построить, ее надо ввести, вырастить птицу. Поэтому мы постоянно в стройке — 39 миллионов рублей инвестировали за 2017 год. Из них 34 миллиона собственных средств.

— Сколько прибыли вкладываете в обновление?

— Почти 90 процентов. Иначе нельзя. Конкуренция же серьезная. «Дружба», «Особино», «Ганна», один из основных — «Серволюкс».

— Но у ваших конкурентов нет такой развитой торговой сети.

— Но они работают в этом направлении. Я вам скажу, что и по колбасным изделиям ни у кого больше нет такой линейки, как у нас. Нам недостает еще 30 миллионов штук своего яйца, чтобы снизить себестоимость на 5—7 процентов и дать людям продукт дешевле. Если сегодня мы не будем модернизироваться, послезавтра нас просто не будет.

— Спасибо, Владимир Михайлович, за очень интересный и деловой разговор.

klimovich@sb.by

Полная перепечатка текста и фотографий запрещена. Частичное цитирование разрешено при наличии гиперссылки.
Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Загрузка...
Новости