102 антикризисных управляющих. Где их найти и кто их научит?

Как подготовить эффективных антикризисных управляющих для хозяйств-банкротов?

«СГ» провела выездной «круглый стол» в Белорусской государственной сельхозакадемии

Чем обернется ускоренная учеба? По силам ли директору быть антикризисным управляющим? Что даст помощь бедным за счет богатых? В дискуссии приняли участие замдиректора Института повышения квалификации и переподготовки кадров Василий КУЛАКОВ, заведующий кафедрой агробизнеса Макс ФРЕЙДИН, старший преподаватель  кафедры агробизнеса Наталия ЖУК, заведующая кафедрой организации производства в АПК Татьяна ХРОМЕНКОВА, заведующий кафедрой маркетинга Владимир РЕДЬКО, профессор  кафедры  агробизнеса Виктор ВАСИЛЬЕВ, профессор кафедры агробизнеса Лариса ДУЛЕВИЧ.

Василий КУЛАКОВ

Макс
ФРЕЙДИН

Наталия
ЖУК

Татьяна
ХРОМЕНКОВА

Владимир
РЕДЬКО

Виктор
ВАСИЛЬЕВ

Лариса
ДУЛЕВИЧ

«СГ»: — 102 сельхозпредприятиям предстоит пройти процедуру экономической несостоятельности (банкротства). На это время бразды правления ими переходят к антикризисным управляющим. Как найти столько новых менеджеров, из кого их готовить?

В.Кулаков: — Идею организовать подготовку антикризисных управляющих на базе академии выдвинул министр сельского хозяйства и продовольствия Леонид Заяц еще год назад. Недавно состоялся выпуск первой группы. У нас они сдают централизованное тестирование и получают сертификаты о том, что прошли обучение. Но экзамены сдают в Департаменте по санации и банкротству Министерства экономики, где получают соответствующий документ. 

«СГ»: — Сколько длится обучение?

В. Кулаков: — Полный стандартный курс занимает 380 учебных часов, которые осваиваются за три месяца. Один занимает практика на предприятиях, которые находятся в стадии банкротства, где есть действующий антикризисный управляющий. Но жизнь срочно требует большого числа менеджеров в этой сфере. Поэтому министерство инициировало ускоренный курс обучения за месяц — 188 часов.

«СГ»: — А не слишком ли мы торопимся? Не приведет ли спешка к появлению специалистов с низкой квалификацией?

М. Фрейдин: — Все зависит от того, что представляет собой кандидат на должность. Допустим, он агроном, мало сведущ в менеджменте. Тогда месяца мало. А если экономическое образование, большой опыт работы в АПК, то и вполне достаточно. 

Н.  Жук: — Позвольте не согласиться. Форсированная подготовка заставляет сокращать учебные планы. Остаются предметы, связанные лишь с процедурой банкротства. Учат главным образом, как продавать имущество на конкурсной основе через торги. Экономические дисциплины почти исключены. 

М. Фрейдин: — Но надо учитывать, что это целевая подготовка.

Н. Жук: — Однако любой антикризисный управляющий должен уметь разрабатывать план санации, вместе со своим заместителем — исполнительным директором — стратегию развития предприятия.

Л.  Дулевич: — Следует обязательно учитывать, что главная задача антикризисного управляющего при санации — не продажа имущества, не ликвидация хозяйства, а в первую очередь финансовое оздоровление, вывод из кризиса, сохранение коллектива. Надо разработать четкие пути. Для этого нужна основательная экономическая подготовка. В спешном порядке ее не получишь. Например, на анализ хозяйственной деятельности  отведено лишь 12 часов — 6 занятий. Столько же на обучение составления плана досудебного финансового оздоровления и плана санации. Разве за такое короткое время можно глубоко усвоить столь сложные вопросы?

Н. Жук: — А моя дисциплина «Реструктуризация» вообще выведена из ускоренного курса. Это не лучшим образом отражается на квалификации специалистов. 

Т. Хроменкова: — Надо учитывать и то, что в планах подготовки студентов — будущих агрономов или зоотехников — удельный вес экономических дисциплин сведен к минимуму. Уровень знаний специалистов в этой сфере слабый. Как можно за месяц научить тех, у кого базовый уровень недостаточный? Если будущий управляющий экономист — возможно.

«СГ»: — Среди экспертов в области АПК идут дискуссии: может ли быть управляющим бывший руководитель хозяйства? С одной стороны, он лучше других знает предприятие. С другой — именно из-за его неумелых действий оно стало банкротом.

М. Фрейдин: — Не стоит руководителя назначать внешним распорядителем. Функции у них разные. Человек должен спасать хозяйство. Для этого надо обладать определенными качествами, которых ему не хватало в кресле директора. 

В. Васильев: — Он не может представлять коллектив, в котором ранее работал. Могли быть личные интересы. А сейчас надо принимать непопулярные меры.

Л. Дулевич: — Нужно посмотреть на проблему под другим углом. Считаю, система стимулирования антикризисного менеджера не соответствует жизненным требованиям. Его премиальные зависят от того, на какую сумму погасит кредиторскую задолженность. Он заинтересован в скорейшем возврате долгов через распродажу имущества, а не выходе из финансового тупика. Надо бы сделать наоборот. Тогда возможно преодоление кризиса. Вывод: необходимо совершенствовать законодательство о материальном поощрении людей этой профессии. 

Н. Жук: — Бывают случаи, когда учиться на антикризисного управляющего приходит человек, который недавно руководит хозяйством. Довел до ручки другой. А этот начал поправлять ситуацию, но времени было мало. Думаю, такие люди имеют право стать спасителями сельхозпредприятия.

В. Кулаков: — Но как оценить, кто из руководителей сможет реально поправить дела на поприще антикризисного управляющего, а кто нет? Надо выработать четкие критерии, чтобы потом не кусать локти.

М. Фрейдин: — Критерий один: способен или нет такой человек нарастить производство, увеличить прибыль. Тогда появятся средства для погашения долгов. 

«СГ»: — Распродажа имущества — крайняя мера. Ставится задача сохранения предприятия. На это отводится три года, при определенных обстоятельствах могут продлить еще на два. Государство дает несостоятельным должникам различные преференции, отсрочки платежей. Но остается важнейшая проблема: какими рычагами, побудительными мотивами активизировать работу коллектива? Там остаются прежние специалисты и рядовые работники. Под силу ли одному человеку изменить ситуацию к лучшему?

Л. Дулевич: — Для начала следует провести глубокий анализ всей хозяйственной деятельности. Изучить структуру себестоимости, сравнить ее со средней по району и с передовыми хозяйствами страны. Четко определить проблемы в  производственно-коммерческой деятельности  предприятия, рыночный спрос на продукцию, объемы госзаказа, что рентабельно, что нет, без чего можно обойтись. И только потом составлять стратегию развития.

В. Редько: — Вот почему внешних администраторов, которых мы начали готовить, следует нацеливать прежде всего на снижение издержек производства. Жизнь показывает, что их множество. Нужно лишь внимательно приглядеться.

Т. Хроменкова: — Только за счет этого ничего не решишь. Необходимо установить узкую специализацию, не заниматься всем подряд. Далее. Нередко в хозяйство поступает техника, которая не лучшим образом сочетается между собой. Следует устранить и эту проблему. Если у бедных сельхозпредприятий не хватает денег на новые машины, пусть покупают на вторичном рынке. Надо также обсчитать оптимальные объемы прироста производства, чтобы получать максимально возможную рентабельность.

Л. Дулевич: — На первом месте — создание сплоченной высококвалифицированной команды специалистов и персонала. Необходимо оптимизировать численность, пересмотреть систему материального стимулирования. Высокопроизводительный труд должен и оплачиваться значительно выше. Новый распорядитель должен, как говорили раньше, поднять дух людей, вдохновить их на дела. Великая цель рождает великую энергию. Надо коллективу постоянно говорить: достигнете определенного уровня — заживете лучше.

Н. Жук: — Внешним управленцем может быть человек не из сельского хозяйства, а совсем из другой отрасли. У него свежий взгляд на проблемы и пути решения. Так часто поступают в других странах.

«СГ»: — Есть ли уверенность, что предложенными методами решим проблемы банкротов?

Н. Жук: — Тревожит, что планы финансового оздоровления создаются формально, как говорят, под копирку. Не учитываются особенности каждого хозяйства. Пишут, например, что урожайность или надои вырастут на столько-то процентов. Но ничего не сказано, за счет чего. 

М. Фрейдин: — Земле нужен эффективный собственник. Об этом много говорят, но преимущественно абстрактно. А надо делать так, чтобы паями или акциями владели члены коллектива. Тогда у них будут стимулы лучше трудиться, чтобы получать большие дивиденды.

В. Редько: — Но собственность лишь тогда будет мотивировать, когда дает доход. А если убытки, то какие ценные бумаги ни давай работникам, лучше не станет.

В. Васильев: — А почему убытки? Мы ценовыми подходами и распределением добавленной стоимости отбиваем у крестьян всякое стремление заработать. Когда шло акционирование перерабатывающих предприятий, хозяйствам практически не дали ценных бумаг, возможности иметь дивиденды. Дела улучшатся, когда сельхозпредприятия получат справедливую долю в каждом пакете молока или килограмме сыра, проданном в магазине. Сегодня же, к сожалению, ситуация выглядит так: переработчики живут относительно вольготно, а хозяйства сводят концы с концами.

«СГ»: — Государство помогло банкротам, отсрочило часть выплат. Может ли оно сделать еще один шаг, увеличив субсидии по сравнению с успешно работающими хозяйствами? 

В. Кулаков: — Если предприятие функционирует неэффективно, можно просто закопать деньги.

В. Редько: — Государству надо все-таки действовать рублем, дать проблемным хозяйствам больше поддержки за счет устойчивых, которые не пропадут. Если поступать по принципу «всем сестрам по серьгам», и за три года, и за пять проблемы банкротов не решим. А ликвидировать сотню хозяйств и сделать тысячи людей безработными — такой роскоши позволить себе не можем.

М. Фрейдин: — Государство должно иметь гарантию, что вложенные средства принесут пользу, окупятся. Для этого должен быть обоснованный, реалистический, а не формальный бизнес-план. 

Т. Хроменкова: — Господдержка априори должна быть дифференцированной. Больше должны получать те, у кого земли хуже. К сожалению, у нас иногда трудно разобраться, кому и сколько достается субсидий.

gedroiz@sb.by

Фото автора

Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Версия для печати
Григорий, 73 года, г Узда, Минской обл
Н. Жук: — Тревожит, что планы финансового оздоровления создаются формально, как говорят, под копирку. Не учитываются особенности каждого хозяйства. Пишут, например, что урожайность или надои вырастут на столько-то процентов. Но ничего не сказано, за счет чего.

В течении времени проведения модернизации в АПК республики никто из авторов не проанализировал состояние дел в АПК:
- не внедрена геномная оценка животных.
- не подготовлены кадры
- помещения для животных не создают условий для комфорта животных, работы в них животноводов и зооветспеиалистов
-в доильных залах нет электронных весов, оборудования для докорма новотельных и высоко продуктивных коров, нет опций по управлению стадом
-не создана необходимая кормовая база, запретить использовать кормовую единицу в определении питательности кормов
- провести аккредитацию районных ветлабораторий для оперативной оценки питательности кормов с помощью электронных приборов: агринира, спектрометров
Сейчас ситуация схожа с заблудившимся в лесу на телеге крестьянина: необходимо отпустить вожжи и лошадь сама найдет дорогу. В нашей ситуации необходимо минимум на пять лет отсрочить долги по навязанным АПК кредитам, а крестьяне сами выберутся из этой ямы, но только не мешайте, так как "нет плохих солдат, есть плохие генералы"-гласит японская пословица.
Заполните форму или Авторизуйтесь
 
*
 
 
 
*
 
Написать сообщение …Загрузить файлы?
Новости
Все новости